我在珠宝品牌，你的第二增长曲线在哪里？一文中，引用了世界著名战略专家波特的观点：未来品牌的竞争，一定是基于产业链的竞争。是一条产业链与另一条产业链的竞争。

今天，就详细说说黄金珠宝行业产业链的战略竞争与缺失环，以及给相关品牌的战略建议。

01 正确认知“产业价值链”

说到珠宝产业链，最容易认知的就是“产品供应链”。传统意义上的产品供应链是指以品牌为核心，从原材料开始，到产品加工，再到把产品输送到用户的供应链条。这个链条由品牌商组建，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连接在一起的利益共同体。

产品供应链示意图

其实，“行业产业链”与“产品供应链”是两个不同的概念。产业链一般分为三端，即“研发端”、“供给端”和“需求端”，分别是指“产品研发链”、“产品供应链”和“顾客关系链”。所以，“产品供应链”只是“行业产业链”中的一环，仅仅是代表“产品供给”。如下图所示：

完整的产业供应链示意图

战略专家波特还说：品牌未来的竞争，既然是不同产业链之间的竞争，那么就倒逼龙头企业要在产业链上的扎根（尤其当行业集中度完成时，出现寡头竞争的时候）：要么前向一体化（即靠近市场前端），要么后向一体化（靠近生产后端），整合相关产业资源形成一条独特的产业价值链，从而与其他品牌竞争。当然，这条独特的价值链必须由自己组建、自己能完全掌控的价值链。由此看来，珠宝行业龙头企业的产业链扎根也有这么几个方向：1、后向一体化：技术扎根，抓研发，构建“产品研发链”；2、后向一体化：生产扎根，抓生产，强化“规模生产优势”；3、前向一体化：渠道扎根，抓渠道，构建“产品供应链”；4、前向一体化：用户扎根，抓用户，构建“顾客关系链”；5、既技术扎根，也市场扎根：既抓产品，也抓用户。产品研发链、产品供应链和用户关系链三链一起互动。未来产业龙头的差异化竞争，就是产业链差异化。就在“产品供应链、产品研发链、顾客关系链”中形成自己独特的竞争优势。每个独特优势，就是一条品牌护城河。龙头品牌要成为产业价值链的组织者，就是把相关利益方模块化、积木化组合在一起，共创共享，靠产业价值链去和其他品牌竞争。

02 珠宝“产业价值链”的三个红利

问题1：中国珠宝市场产业价值链现状如何？研发端、生产端、供给端和零售端的各类企业在产业价值链的位置如何？他们如何布局？问题2：中国珠宝行业的产业链竞争中，有哪些缺失环？问题3：行业龙头如何强化自己的产业链条？后向一体化“技术扎根”？还是前向一体化“市场扎根”？抑或“既技术扎根，也市场扎根”。

我们先来简单扫描分析一下：

珠宝产业链示意图

从上图可以看出：1、在原材料的生产环节上，寡头垄获得的是垄断利润。中国企业没有太大优势；2、部分企业参股上海黄金交易所和上海钻石交易所，分得一小杯羹。在原料交易环节中，因受国家政策管控，黄金、钻石多数是从上海黄金交易所、上海钻石交易所采购，少数是来自零售端的“旧料换新”。在这个环节中，中国很多生产企业、制造企业以及品牌商参股了上海黄金交易所和上海钻石交易所，如中国黄金集团、老凤祥、老庙、明牌珠宝、航民百泰、意大隆、萃华、青岛京华钻石等；3、中国珠宝企业都扎堆在“产品制造”环节上，主流是OEM工厂,有规模优势无利润优势。这里又分三种情况：OEM工厂、首饰批发商、品牌企业自己的工厂；其中，最为突显的是OEM工厂（也是整个产业链的中坚力量）。OEM工厂既面向品牌商供货、也面向首饰批发企业供货，更面向全国的海量终端供货。依靠规模优势，挣得是可怜的加工费（比的是谁的价格更低）；4、在零售终端环节，珠宝行业缺乏大商，零售终端整体受制于“大牌”的压制，只对品牌顺从（表现就是渠道扩张、产品经营），很少对用户负责（表现就是忽悠用户、缺乏用户关系经营）。

中国珠宝行业有“大厂”、“大牌”，没有“大商”（北京菜百是个特殊的例外），厂商博弈力量失衡。“大牌”两头压制，既压制下游（加盟商）也压制上游（代工厂）。

我们不难得出如下结论：

1、生产端：珠宝行业OEM工厂扎堆,成为几个头部品牌和少量首饰批发企业的产品供应商。因为低毛利，只好专注于生产规模，附带进行产品研发和工艺研发，创新力一般。2、研发端：整个行业对产品工艺的研发、款式的研发力量和投资严重不足（OEM工厂利润微薄，哪有多少资金和力量进行研发）。研发的主要模式是：“OEM工厂提供样品、品牌主自行挑选”。也导致了整个行业的“品牌同质化、产品同质化、营销同质化”。3、供应端：产品供应饱和而低效（产品无效供给）。以周大福、老凤祥、周大生、中国黄金、周六福为代表的品牌持续开展“渠道驱动、深度分销”动作，产品供应饱和而低效，具体表现就是店铺数量多、单店业绩产出低（看看利润率和商品周转率）就知道了。之所以说是无效供给，是因为终端用户失联，产品都是备货式采购，大量产品从工业库存转移到了商业库存，大量店铺处在亏损状态。4、零售端：只关注产品如何快速消化，缺乏对核心用户的研究和关怀。受制于快速消化品牌方转移过来的“商业库存”，整个零售终端都在研究市场、研究竞争对手，很少有人“走进田间地头”来研究用户，来开展“用户关系经营”。导致价格战此起披伏，营销就是和用户比智商。显而易见，中国珠宝产业链上有三个缺失环：分别是产品原创研发链、产品有效供给链和顾客粉丝关系链。因为缺失，也就将有三个大市场风口和三大红利：分别是产品研发红利、产品有效供给红利和经营用户关系红利。1、产品原创研发红利：（1）珠宝OEM工厂应该从“资金密集型”向“技术密集型”转变，从“规模低毛利”向“创新高毛利”转变。就是在新工艺技术、新材料研发、新智能制造、柔性供应链上技术密集。（2）品牌商应该缔造优秀珠宝设计师集成平台，加大产品创新、款式创新和国潮文化、国际美学等方面的挖掘。这本来就是品牌商的职责，只不过珠宝行业给本末倒置了，现在放到了OEM工厂身上了。是时候纠正了。产品研发红利的共创共享，需要品牌商和OEM工厂坐下来协商、协作进化。大家要有一个共识：我们要从“压低生产成本向上游工厂要利润”向“加大创新向下游用户要利润”转变。抓手就是构建“原创产品研发链”。在普及消费阶段，“压低生产成本向上游工厂要利润”是所有行业在产业初期共同的历史阶段。随着消费升级，“加大创新向下游用户要利润”就成为历史必然。

举几个其他行业的例子：

当空调普及消费的时候，所有的家电品牌都开始了渠道驱动、深度分销，导致的结果就是终端价格战此起彼伏，为了应对价格战，很多品牌开始压低生产成本向上游要利润，结果就出现了“以铝代替铜、用塑料代替钢材”现象，成本是降下来了，品质问题也出现了。格力依然坚持品质，坚持技术创新，声称“格力掌握核心技术”，最后的结果：就是格力成为空调第一品牌。

在白酒行业，刚刚改革开放的时候，中国八大名酒除了茅台和五粮液，其他六家品牌都开始了“降度数降价格”，目的就是适应了普及型消费。但是五粮液和茅台反其道而行之，坚持品质、坚持高度酒，坚持“好东西不便宜”的常识，结果茅台和五粮液成为行业的第一、第二品牌。从2015年开始，中国人均GDP超过6000美金，整个社会消费升级，其他六大品牌以及各省的龙头白酒品牌，都开始了从“高度酒、好工艺、好品质”的中高端产品再造，都各自形成了自己的拳头产品，获得了良好的高毛利。品牌之间也形成了差异化。

要知道，当普及型消费结束，个性化消费抬头时，消费者是愿意为产品品质、颜值和文化买单的。品质和颜值（工艺和美学）、文化始终是品牌进化的法宝。2、产品有效供给红利：

我在《珠宝品牌，你的第二增长曲线是什么》一文有过基本判断：2014年—2024年，中国珠宝行业将是“渠道+品牌”双轮驱动增长。但是这也是一个广种薄收的阶段，势必就形成了产品的无效供给。

产品有效供给这个红利的实现，需要两个抓手：一是品牌数字化，二是核心终端业绩突破。A、数字化包括渠道数字化、营销数字化和用户数字化。——这是品牌商的新基建，目的是开展用户画像和消费行为洞察，让用户不再失联，让产品研发更加精准；B、核心终端店铺的业绩突破，让产品供给更匹配当地的市场用户，提升业绩、毛利和产品周转率。我简称为“136战略增长模型”，即：一个核心：从经营产品到经营用户三个优化：货品结构、服务内容、营销策略1、优化“货品结构”：在“有限面积、有限投入”中获得最大回报率，2、优化“服务内容”：把“服务投入”变成“服务收入”3、优化“营销策略”：让营销成为店铺的超级符号和客流超级流量入口六个落地：

1、终端场景化

2、会员社群化

3、营销数字化

4、服务IP化

5、传播病毒化

6、组织平台化

这是我辅导终端实现业绩持续增长的作战地图，限于篇幅不再详细介绍。有兴趣的可以微信私聊。特别提醒周大福、老凤祥、中国黄金、周大生、周六福这些正在深度分销的企业，从现在开始，在渠道驱动的时候，别忘了有效供给红利，别忘了核心终端的业绩提升。否则就是猴子掰棒子，一边掰一边扔。3、经营用户关系红利：用户是品牌最核心的资产。经营用户关系，就是走进用户的生活场景和工作场景，持续为用户输出价值，要么把用户变成粉丝关系，要么把用户变成朋友关系。目的是挖掘用户的终身价值（用户一生提供的利润贡献）。抓手就是“深度粉销”。

深度粉销的实践逻辑有两个，一是把渠道商和终端培养成品牌粉丝，由供需的博弈关系变成供需的一体化关系，双方组成产业价值链，共创共享；二是把用户变成粉丝，借助移动互联工具，把粉丝变成消费商，粉丝员工化（是编外员工，也是自由组合的协作体）。

上述的产品研发红利、产品有效供给红利和经营用户关系红利，都是大市场大机会。但是我们在战略执行的时候要找到“小切口”，即“洞察大市场、执行小切口”。否则珠宝行业渠道设计图，你无法下手、无处下口。不是崩坏牙，就是弄断了手。

03 周大福的“精明”与老凤祥的“笨拙”

看完了珠宝产业链的宏观，我们再来看看领军品牌和代表品牌的产业链布局和典型特征。

在产业链的布局上，周大福和老凤祥是两个风格，两个模型。

周大福：控制型的产品供应链老凤祥：松散型的产品供应链一、周大福自控型产品供应链解析：

以下资料来源于周大福年报和相关媒体公开报道：

资料1：作为行业龙头，周大福和上游的众多原材料供应商建立了稳固的合作关系。具备全产业链布局优势，强于自产、设计，中游智能化建设带动营运能力稳健提升。资料2：公司长期从全球著名的钻石巨头公司DTC和Rio Tinto采购钻石原料，包括成品钻石和钻石毛坯；而黄金、铂金以及白银等贵金属原料，公司则向上海黄金交易所和香港的贵金属交易商处采购。资料3：在珠宝首饰的制造上，公司采用自行生产和外包生产并存的模式。公司把生产工艺简单或者价值较低的珠宝首饰外包给承包商，外包生产的占比约50%。资料4：目前，公司拥有12间自主生产工厂，包括9家珠宝生产工厂和3家钻石切割和打磨工厂，大部分位于中国广东。资料5：公司近年来在尝试创新生产模式，将中游生产和下游销售进行融合，推出了“顾客对工厂”（C2M）的概念。通过D-ONE定制平台将顾客与工厂直接连接。产品定制交付周期可以从行业的7—15天的压缩到24小时内。当顾客在D-ONE平台下单以后，订单就会直接传输到工厂，工厂利用引进的全球领先技术和设备，安排技艺精湛的工匠大师来进行产品生产定制，最终从工厂直接邮寄给顾客。从顾客下单到工厂发货，一共只需24小时。总结如下：

1、在制造环节，周大福的自行生产和外包生产各占一半。而且主要把资金密集型、工艺简单的黄金首饰生产外包，而高毛利的钻石、珠宝自己生产。无论是OEM外包和自主生产，都是周大福直接和工厂结算，然后再向直营店和加盟商配货。做到自主可控，能掌握资金流、信息流和产品流信息。

2、自建工厂越来越多，而且是智能化工厂，用机器取代人力。不但可以有效降低制造成本，还具备了柔性供应链的能力，增加了品牌对市场的快速反应能力。

3、D-ONE定制打通了周大福集团的智慧零售渠道，每一位导购都拥有专属的个人二维码，无论是在分店还是在家里，都可以利用多种智慧零售工具服务顾客，业绩也可以准确追溯和计入到具体导购身上。

4、周大福的智慧工厂大大提升“产品的有效供给”。可以为前线门店大大降低了门店的运营成本，也减轻了压货风险。

现在来看，周大福有了3条品牌护城河，分别是品牌的无形资产、渠道规模上的网络效应和生产端的总成本领先优势。所以说，周大福在产业链的布局是精明的。当周大福持续强化生产端，开展技术扎根，建立起C2M的生产优势时，那些一门心思只做产品OEM工厂的老板们，是否有一丝危机感，是否开始考虑“技术密集”了！二、老凤祥松散型的产品供应链解析

以下资料来源于老凤祥2019年报：

资料1：老凤祥集科工贸于一体、产供销于一身，形成从源头采购到设计、生产、销售较为完整的产业链和规模化生产制造能力，拥有黄金、珠宝首饰专业加工基地。资料2：公司始终致力于丰富和扩展自身产品品类，目前已形成了“黄金、铂金、钻石、白 银、白玉、翡翠、珍珠、有色宝石、珐琅、K 金珠宝眼镜、珊瑚、手表、琥珀、胸针饰品、工艺美术旅游纪念品”等较为齐全的产品门类。资料3：公司一直把产业链拓展和产品结构转型升级作为品牌发展的基础性工作。近年来，公司投资建设的“老凤祥珠宝首饰（东莞）有限公司”、“老凤祥（东莞）珠宝镶嵌首饰有限公司”两家设计生产基地，通过运营和专利转化，拥有了目前行业内最先进的自动化机器设备和生产工艺，突破了黄金珠宝行业手工加工的传统，有效地提升了生产效率、加工精度和产品实物质量，形成了现代化、数控化的产品链，为品牌自主产品研发、生产，进一步延伸产业链、突出品牌优势奠定了坚实的基础。资料3：公司积极探索新题材、新概念、新工艺，不断推陈出新主题产品。全年，公司共申请相关专利447 件，公司下属上海老凤祥有限公司累计申请专利 439 件，其中发明专利 3 件，实用新型专利 26 件，提升了企业发展的核心竞争力。老凤祥以胸针为切入点，隆重推出了服饰饰品新门类，开创了更加丰富的服饰文化的“金彩生活”。东莞的镶嵌工厂提升生产工艺和技术水平，自主研发的贵金属首饰生产工艺被授予国家发明专利。资料4：2020 年，公司各产业板块将继续加强市场调研，准确把握不同层级消费者的需求，落实产品开发，推进公司产业结构升级，完善公司的产业链。老凤祥板块的产品设计将注重研究消费需求，迎合消费心态，引导消费愿望，不断开发出引领潮流、具有老凤祥品牌辨识度的差异化、高附加值产品。总结如下：

1、众所周知，老凤祥原来的产品供应链的布局是“OEM代工为主、自主加工为辅”。和周大福不同的是，其代工策略是精选一部分实力工厂作为制定OEM工厂，加盟商自行到OEM工厂采购，自行与工厂结算；加盟商只需要到老凤祥总部接受检测和挂签即可。老凤祥收的是品牌溢价费（即挂签、加盖LOGO印记）。这是一种轻资产模式，无需管理工厂生产和加盟商的采购资金往来。

2、老凤祥的产品供应链是一种松散的模型，依靠品牌力和渠道力，老凤祥凭借黄金品类的快消与快速周转速度，快速整合了行业的头部OEM工厂（包括黄金和珠宝镶嵌工厂）。这些工厂“不求所有，但有所用”，支撑起老凤祥全品类产品的供应。可以说，这种产业链模式备受行业追随模仿。

3、如今，老凤祥除了依托OEM 原来的松散产品供应链模式外，加大了直营工厂的投资和扩建，并且加大工艺的创新和专利研发，以支撑老凤祥的品牌辨识度。这个转变值得称道！4、老凤祥对于终端的品牌管理缺乏周大福等港资品牌的精细化程度，十分简单粗暴（就是挂签费要远比别的品牌高，也不和你解释什么理论和理由，就是高于其他品牌），却十分有效（终端挂牌后成本就远远高于其他品牌，就会倒逼终端零售的零售价高于别的品牌，不然后亏损）。现在来看，老凤祥在产业链上的布局看似是缓慢的、笨拙的，却是极为高明的、隐秘的。并且深得商业合作伙伴赞许的！这大概就是“大智若愚”吧。我们也可以得出结论：老凤祥也在持续优化供应链效率，以生产端的总成本领先、渠道上的网络效应和品牌资产，来持续构建品牌护城河。与周大福平分秋色。

04周大生的均衡与曼卡龙的稳健

作为店铺数量最多、毛利率较高的品牌，周大生的产业链布局则是均衡模型；

作为注重原创设计、刚刚登陆资本市场的品牌，曼卡龙的产业链布局很稳健。

一、周大生：黄金松散型 + 钻石自控型

周大生采购销售流程示意图

1、从上图看，周大生充分利用罗湖水贝丰富的黄金首饰的加工资源，将低利润率的黄金首饰生产外包（黄金首饰的产品供应链是松散的），并将主要精力投入到钻石产品供应链的打造上（钻石产品供应链是自控的）。这就是是均衡的产品供应链模型，也是一种轻资产运营模式。2、这种均衡模型的好处显而易见：更高的钻石产品占比为公司带来高毛利，加上轻资产运营模式，两者同时推高公司净资产收益率。据公开资料显示，公司近三年净资产收益率为21.60%、22.18%和22.91%，高于行业平均水平。

中国珠宝行业部分品牌毛利比较

3、根据周大生的战略方向，在不出意外的情况下，周大生大概率会赢得“全球店铺数量最多珠宝品牌”的桂冠。这既是周大生的优势，也将成为周大生的负担。毕竟，店铺数量最多，不等于店铺质量最优。是的，周大生依靠“均衡模型”实现了品牌的高毛利，但是众多加盟商的盈利如何，将成为接下来的品牌运营重点；否则，一直亏损的加盟商会有翻牌和闭店的强烈需求。因此建议周大生要两手都要硬：一手抓渠道扩展，一手抓核心加盟终端的业绩突破。这不仅仅是周大生的问题，也是周六福、中国黄金、中国珠宝等一干品牌的共同问题。可以说，周大生的产品供应链模型是稳健的，但是还应该强化“产品研发链”。具体做法就是“围绕设计师和用户，深化“产品研发链”。这个也是周大生比较优势！因为，你要把行业内优秀的设计师给网罗起来，就必须有足够的终端数量和全国各地的用户数据。足够多的终端数量才能支撑“个性产品的规模化”，有了“个性产品的规模化”，设计师的订单产生的利润，才能养活有个性的优秀设计师；有全国各地的用户数据，优秀的设计师才能走进“田间地头”，走进全国不同市场用户的消费场景和心理需求，才能吃得更好！注意，整合设计师资源，靠的是利益，而不是情怀。这是最通俗易懂的商业语言。设计师要养家糊口，他们没有时间和精力陪你赌明天。

这种模式就是把“产品研发链”延伸到用户端来挖掘需求（借助IT技术和线下店铺，把用户纳入研发体系），这是一个产业机会。白酒行业的江小白、手机行业的小米、服装行业的以纯都抓住了这个产业机会，享受巨大的产业红利。

二、曼卡龙：原创设计 + 委托代工 + 用户数字化

曼卡龙的发展一直很稳健，无论是品牌营销、渠道拓展，还是品牌管理和IPO、产业链布局，都是这个状态。

从产业链布局上看，曼卡龙采用的是：原创设计 + 委托加工 + 用户数字化。1、原创设计一直是珠宝行业的短板，曼卡龙反向强化，意在打造产品的尖刀效应。

公司提供原创产品设计样式并提出加工要求，并提供所有或部分原料、辅料，由受托加工企业负责生产工序，产品加工完成后，公司对产品进行逐个质量验收，使用公司产品商标，由公司独家采购后销售。

2、产品委托加工也是中国珠宝行业通行的模式珠宝行业渠道设计图，这种模式可以充分盘活中小品牌公司的资金，提升资金使用效率。毕竟，珠宝行业是个资金密集型的行业，如果品牌初期自建工厂，则无法轻装上阵。3、用户数字化是曼卡龙最大的亮点。曼卡龙借助数字化工具，不但清晰地给自己的目标用户贴上精准标签，还可以收集用户对各个珠宝品牌的消费行为，以洞察用户的未来消费趋势，用来指导今后的产品原创方向。这形成了一个产品自主研发、精准创新的研发闭环。“原创设计研发 + 产品委托加工 + 用户消费引领”，这种产业链模型一直是西方奢侈品品牌的最爱。成功的关键是品牌定位和目标用户的精准洞察，以及用户生活方式的消费引领。可以说，曼卡龙现在的关键是：用户生活方式的消费引领。我觉得，仅仅是数字化还不够，曼卡龙还要走进用户的生活方式中去，去洞察用户的真实场景和真实消费心理，才能引领用户的消费。具体就是构建“顾客关系链”，经营“用户关系”，享受产业红利。战略逻辑就是：C端（用户端）树立品牌势能，B端（渠道端）倒逼销量，F端（上游工厂）聚集追随者。没有强大的C端势能，全国B端难认可，上游F端难征服。翻译过来就是：1、先把用户圈起来并影响用户，营造巨大的品牌力；2、有了品牌力，就可挑选行业的优质渠道商，并掌控终端，获得渠道力；3、有了渠道力，就可以征服上游优秀的工厂，组建自己的小众产品供应链。白酒行业的江小白、手机行业的小米，都是延着这条战略逻辑演化的。总结一下：中国珠宝产业链上有三个缺失环：分别是产品原创研发链、产品有效供给链和顾客粉丝关系链。因为缺失，也就将有三个大市场风口和三大红利：分别是产品研发红利、产品有效供给红利和经营用户关系红利。未来10年，珠宝行业将有三个产业红利，分别是：1、产品研发红利：企业组建原创产品研发链，抓手就是研发链要延伸到消费端2、产品有效供给红利：企业优化供应链效率，抓手就是数字化和提升核心终端业绩；

3、经营用户关系红利：企业要深度构建“顾客关系链”，抓手就是“深度粉销”，培养与用户的强信任关系。

不同的品牌有不同的产业链布局，各有特色：

1、周大福的产业链是自控型的，并持续强化“C2M”生产优势，技术扎根；

2、老凤祥的产业链是松散型的，开始持续优化供应链效率，强化专利研发；

3、周大生的产业链是均衡型的，是“最多终端数量”和“较高毛利”的品牌。

4、曼卡龙的产业链是稳健型的，形成了“原创设计和用户数字化”的研发闭环。

各位企业家，这是我的独家观察。可能有谬误的地方，欢迎喝茶探讨。