“你说森马?”“为森马这样?”

经历过非主流时代的80、90后对这些想必不会陌生，在那个年代里，谁要不用上几句谐音，仿佛就与时代脱节一般。

这里的“森马”正好等于“什么”，但这个词汇却并非是非主流少年们独创的。

1996年，森马集团在温州诞生。

从温州闯出名堂的本土服装品牌不少，森马属于后来者居上并成为了其中的佼佼者的那种。

同样出生于90后的森马与同时期的少年们一样，对于谐音玩得比谁都溜，直接喊出了“穿什么(森马)就是什么(森马)”的口号，有着少年人所特有的朝气与张扬，定位年轻、时尚、活力、高性价比的大众休闲服饰森马服饰，产品主要面向16-30岁追求时尚、潮流的年轻人。

这种初生牛犊不怕虎的精神带着森马一往无前，成为了国内知名的休闲服品牌。

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虽然品牌定位年轻人，但森马创始人邱光和的年龄却远远超出了这个概念。

1951年，邱光和出生在浙江温州瓯海的一个村子里。

当时还没改革开放，农村孩子日子过得很苦，告别校园后，邱光和一直在农田里干活。

农村的孩子就得自己找出路。邱光和找到的第一条出路，便是跑到部队当兵，直到他20岁退伍后成为了人民公社的半脱产干部，月工资可以拿40块钱。

邱光和31岁时才萌生了创业的想法，这也成为他的第二条出路。他的第一家公司叫瓯海家用电器公司，是国产电子品牌爱国者的代理商，之后又称为加工商。1993年，公司的销售额就达到1亿多元，就此也搭建了属于自己的人脉资源。

但一场台风造成的水灾席卷温州，邱光和的两百万电器库存被毁掉。后来他又跑到郑州做房地产，又失败了。

他不得不重新找出路。

1995年，与邱光和同样来自温州的周成建在温州开了个名叫美邦的店铺。同时，创业失败两次的邱光和发现，中国的休闲服饰正在崛起。

在成为美邦代理一年多后，邱光和决定做个休闲服品牌，森马就此诞生。那一年，邱光和已经46岁。

1997年3月，森马第一家门店在苏州徐州正式营业，在没有大规模广告宣传的情况下，开业第一天就有了39,000元的营业额。

2002年到2006年，森马进入爆发式增长期，每年增幅达到45%到50%之间。

森马的品牌宣传丝毫不输美特斯邦威，代言人同样星光熠熠，Twins、谢霆锋、罗志祥、李敏镐、金秀贤、杨洋等都曾作为森马的形象代言人。

因为对美邦的亦步亦趋，业内多谈论森马copy美特斯邦威。尽管面对着各种质疑，森马却依然在国内市场上一路高歌猛进着。

森马的增长势头始终在延续。据森马财报显示，2016年营业收入107.03亿元，同比2015年的84.54亿元增长了13.21%;利润总额为18.76亿元，同比2015年的18.08亿元增长了3.74%;归属上市公司股东的净利润为14.27亿元，同比2015年13.49亿元增长了5.78%。

但与国内大多数服装企业一样，森马的日子并非一路朗朗晴空。

2012年前后，国外快时尚品牌优衣库、Zara、H&M开始在国内大放异彩，这些国外品牌相对国内品牌有着较为明显的优势：除了设计、品牌等软实力远超国内品牌外，供应链系统的硬实力也远超国内同行。

就拿供应链系统来说，森马和美邦的产品从设计到面向市场销售的时间跨度大概在2-3个月，在国内已经属于较为领先的地位，而Zara和H&M的前导时间只要2周。

对于速度就是生命的快时尚品牌而言，森马在国外品牌的速度冲击下遗憾落败。而伴随着国外品牌的入局，中国服装产业长期以来挤压的问题，例如款式老旧、品牌定位混乱、供应链低效等在2012年集中爆发。

2011年净增门店1400余家的森马，到了2012年全国的门店达到4420家，2013年，这一数量变为4029 家。也就是说，2013年，森马关闭门店近400家。休闲服饰销售状况持续不佳，森马开始大规模关闭低效店铺。

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与美特斯邦威的持续低迷不同的是，森马早在2002年创立的童装品牌巴拉巴拉在国内一骑绝尘，在森马受到冲击的关键时刻，帮持森马迅速站稳了脚跟。

从森马2012年年报就可以看出，在休闲服饰主营收入下降的同时，儿童服饰实现主营收入21.1亿元，同比增长3.02%。2013年这样的状况延续，休闲服饰主营业务依然下降，儿童服饰实现主营收入25.35亿元，同比增长19.90%。

在行业下滑的情况下，森马之所以还能保持比较稳健的增长，并且较其他品牌更早进入业绩回暖期，与它近几年的细分市场战略和自我改革举措有很大的关系。

早在前几年，童装行业品牌还较为碎片化，尤其在中端童装领域还未出现较强的国内品牌。就在这样的背景下，森马依靠自己起步较早，深耕多年的巴拉巴拉子品牌，取得了国内童装市场最高占有率，且有着较为明显的领先优势，随着市场逐渐集中向领导品牌发展。

目前，国内童装产业仍处于快速增长的阶段，且随着“全面二胎“政策的利好，保守估计，未来每年新出生婴儿在600万至800万之间。

看中童装领域的巨大潜力，森马在2018年全资收购了欧洲童装龙头企业的的全部股权。

在森马将核算之后，2018年森马的儿童服饰品牌营收达到了88亿元，2018年全年森马也营收增长30.7%，达到157.2亿元。

为了覆盖更多年龄段，除了巴拉巴拉以外，森马还设置了马卡乐和梦多多两个子品牌。其中，马卡乐聚焦0～7岁。两个品牌以低于主品牌(巴拉巴拉)约10%的价格面向不同细分行业，实现了巴拉巴拉在童装行业以多品牌模式运营的发展战略。

邱光和终于明确，儿童产业是森马转型的唯一出路。森马的整体战略定位也从年轻人转向了“森马伴你一生”。

与此同时，森马也在积极拥抱电商。

与美特斯邦斯推出自有电商平台邦购网、打造O2O情景式购物体验店、推出穿衣搭配平台“有范APP”不同的是，2012年森马成立电商部门，起初电商主要功能是为森马处理积压的库存。

2014年的品牌升级阶段，森马在淘宝双11活动中，专门推出了线上专有品牌“哥来买”，借助“高质平价”的品牌基调和“高性价比”的线上策略吸引了大量注重消费体验的客户，借此做了近2亿元的生意。

在2015“双11”中，森马电商全品牌以3.96亿销售额实现近乎翻倍的同比增长。在天猫上，无论流量还是销量，森马这个后来者都排名前列。

尝到甜头以后，森马在电商渠道投入还在继续。继投资约合人民币1.15亿元入股韩国跨境电商平台ISE之后，又增资7.7亿元用于建设浙江森马电子商务产业园项目和森马平湖嘉兴港区仓储物流基地项目，以期推动公司线上线下融合的O2O业务模式发展。

受益于细分市场战略和自我改革举措，森马近几年的表现在同行中领先。

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国内服装企业一直尝试向ZARA、优衣库学习，采取虚拟经营模式，将产品的制造，分销等业务外包，仅保留知识技术中的最关键环节。

森马则是国内服装企业中践行虚拟经营模式的佼佼者。

森马服饰自成立之初，就采取虚拟经营、轻资产的模式森马服饰，且森马高层认为这个模式在过去、现在和未来很长一段时间，都具有先进性。

据悉，森马服饰把附加值低的环节，委托给上游供应商和下游的代理商，公司集中精力做好中间品牌管理和设计研发。而强大的供应链管理能力，也让森马对上游供应商和下游经销商形成了牢固的控制力。邱光和表示，通过森马服饰这几年的快速发展，也验证了这一理念是正确的。

此外，受益于巴拉巴拉对森马服饰业绩的贡献，森马目前开始打造儿童产业链以实现多元化。通过对动漫、影视、儿童教育、互联网服务等相关儿童文化、教育产业的投资，整合资源，打造儿童产业综合服务商。

而在线下门店的打造上，森马则表示要打造标杆店铺，参考优衣库，在上海有60个购物中心店，北京10+门店，单店都达到4000万水平，而森马的目标是新增店铺面积要达到8.2万平方米，以200-500平方米的标准化大店为主。

不难发现，森马目前的发展目标极为明确：整合提升上下游供应链、拓展电商渠道、创新品牌管理、加快新品牌培育、深度整合全球优质资源、打造优质线下门店，以多条腿同时行走的方式进一步提升了品牌的市场份额。

但不得不承认，森马目前也面临挑战，深耕三四线城市多年并且在未来还将持续坚持渠道下沉的森马，在面对各平台都在进行渠道下沉的情况下，该如何保证自身的品牌优势，同时兼具新鲜感及快速的周期，将成为森马能否取胜的关键。