P企业生产某种快速消费品，企业成立至今已有近20年历史，目前销售规模达到10亿元左右，市场集中在北方，员工人数约3000人，总部在一座大城市，制造工厂在异地。

老板认为企业已经渡过生存期，现在需要抓体系化建设，于是花高薪请了一批职业经理人，例如人力资源总监、财务总监、营销总监、策划总监等。这些经理人一加盟P企业，就赶紧出台各种制度，强化总部职权；把营销大区的权力上收，改变考核方法，把相对简单的提成制改变为过程指标考核制。职业经理人每人都按照自己过去的成功经验，给公司强推一套所谓的成功制度，但从此抱怨和动荡就开始了。......

“总部只知道授权控制，没有服务，每天就知道下文件……”

“市场业务人员没有活力，也没有什么积极性，每天忙于填表、拍照、定位签到……”

现在干什么事都很难，流程效率极低……”

“公司层级复杂……”

“这些人整天坐在办公室，又不懂业务，还指手画脚……”

“他们凭什么一来就位高权重，钱也多……”

老板开始陷入深思。

这是一个真实的企业案例。它提示我们，在体系化建设之前，必须树立正确的理念，否则一开始就会走偏。这些理念包括：

理念一：业务发展是第一位，业务发展带动管理完善。

理念二：管理主要靠沉淀，而非设计和移植一套制度。

理念三：组织的功能发育要优先于部门设置。

理念四：整个变革需要循序渐进，避免急刹车、拐大弯。、

理念五：增量变革，过去的错误由组织来承担，不追究个人责任。

理念六：体系化建设的内涵包括结构、流程（工具和模板）、制度、机制和信息等，建设过程中必须遵循一定的顺序。

体系化建设的一般顺序是：结构、机制和制度（人力资源制度）。下面将以P企业为例，详细介绍企业体系化建设的具体步骤。

第一步：结构优化

首先要激活队伍，以业务发展为重。如何才能激活队伍？要从优化考核结构入手。、

针对P企业的几个主要市场进行定位。A市场相对比较成熟，以利润考核为主；B市场是刚刚启动的市场，以业务上量为主，考核销量规模；C市场是个战略性市场，暂时处于投入期，某种程度上不需要考虑成本，关键看工作任务是否做到位。

组织优化，清晰责任。P企业是个中小企业，但却按照大企业的组织结构来设计，部门和岗位设计过细，小马套大车。应当优先组织的功能发育，先把事情干起来。

经营责任下放，管理政策统一。基于区域市场，强化经营责任，根据承担的业务责任，资源尽量下放。相关管理政策在公司层面体现统一性，例如用人政策等。

总部和分公司（包括业务部门）的定位首先是服务，其次才是监控。组织变革要以业务部门的需求为中心，总部的管理平台（包括设在一线的职能部门）要及时、准确满足业务部门需求。组织机构设置的目的就是服务客户，创造价值。服务客户的目的，是为了取得利润。

职能平台的客户就是一线业务部门，一线业务部门不需要的，就是多余的。职能平台是以支持一线业务为中心，按需设立相应的组织，提高后台业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务一线部门。

一线部门要准确清晰地提出并输入需求，后台要能清楚准确地理解一线部门的需求，按需求提供支持。只要一线部门的需求没有发生变化，所有的协调工作，应由后台之间自行协调完成，而且必须在一线部门需求的时限内完成。如果市场一线的需求变化了，要及时准确地提供给职能平台。

P企业一线业务部门只有不到1/3的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间用在频繁地与后台往返沟通协调上。而且后台应解决的问题都让一线部门来协调，拖了一线部门的后腿。在P企业的一家分公司，总部一个月下发了60多份文件。一线部门花很多的时间应付后台的文件、报表和检查，都花在内耗上，不增值。

总部对分公司的授权不是一刀切。根据业务成熟度、团队能力、绩责任承担、检讨（自律）机制完善程度等方面对各分公司的权限大小进行微调。各级管理者要敢于承担自己的岗位责任，勇于担当，上一级职位要敢于授权。具体来说，P企业有个区域相对比较成熟，业绩完成得不错，干部队伍能力和素质不错，这个区域公司应该获得充分授权。

第二步：导入机制

建立业绩导向的机制。原来P企业业绩评价没标准，资源配置没有导向，“会哭的孩子有奶吃”。有的甚至通过“内部营销”来争取资源。

明确机制导向，具体包括：新业务、新市场主要关注产出，资源适当投入；成熟市场主要关注投入，注意控制成本，提高人均效率；也就是说，除了战略性市场以外，资源配置是基于业绩的，公司的资源配置向业绩好的市场倾斜。

考虑市场结构的优化。机会市场配置能力强的团队，能力强、业绩好的团队，逐步收编和扩大一些区域市场。

通过增量导入机制。例如，在类似市场开展“霹雳行动” ，开展业绩竞赛，根据销量的增量进行奖励，逐步打破“干好干坏一个样”的机制；导入多劳多得的业绩导向机制。、

第三步：制度建设

制度流程建设主要靠沉淀，所谓“七分沉淀，三分设计”。管理制度构建从人力资源制度开始。

先从激励制度开始，主要从薪酬和考核制度入手。例如，P企业中的矛盾突出体现为薪酬不公平。

这是一个普遍性的问题，涉及企业历史因素。原来和老板创业的元老和老员工，在创业阶段，由于公司实力不够，薪酬普遍比较低，这么多年没有特别的变化。但现老板招聘的职业经理人是根据市场工资水平确定的薪酬，没有高薪水就不能吸引高手加盟。所以职业经理人加盟时工资水平与市场水平接轨，普遍比老员工高。但是老员工的工资又不能立刻全部提升到市场水平。即使财力强大的企业，也需要“小步快跑”，老员工的薪水逐步提升需要一个过程。

有人不禁要问，如果这样的话，老员工反而吃亏，这不是与企业倡导的忠诚文化相违背吗？

这里除了工资薪水外，其他一些激励需要以服务年限为导向。例如，通过期权和股权的分配，使老员工在薪酬方面和新员工保持平衡。

随着时间推移和企业发展，新老员工薪酬不公平的历史问题会逐步得到解决。

从薪酬考核制度的建立开始，逐步建立职位管理体系（包括职位划分、岗位设置、任职资格、素质模型等）晋升体系、培训体系等，逐步构建一整套人力资源管理体系。