人物档案

张国贤，男谈谈服饰普通话三分钟，河南省政协委员、洛阳市人大代表、河南省商业行业协会副会长、洛阳《牡丹》杂志文学社副理事长。２００５年同沃尔玛亚太总裁钟浩威等八位连锁业人士获“２００５中国连锁年度人物”称号；２００３年荣获第二届全国创业企业家称号，是河南省继双汇万隆之后获此殊荣的第二人；２００３年荣获洛阳市优秀建设者称号。

他，戴一副眼镜，中等身材谈谈服饰普通话三分钟，文质彬彬，甚至还带着些书生气，操着一口带着地道“河南味”的普通话，听起来虽然让人感觉有些“费力”，但演讲却极具感染力，台下听者经常会直呼过瘾。

作为近年来区域零售市场上最具代表性的强者之一，河南大张实业有限公司董事长张国贤的身影经常出现在很多零售业的大中型研讨会上。与别的专家演讲时台下多是静默的情况不同，他总是能以独特的“河南味”普通话，获得参会代表们数次长时间热烈掌声。

在台上，张国贤充满激情，文采飞扬；工作中，张国贤踏实诚信，经营有方；生活中，张国贤至诚至性、不拘小节，只要他当你是朋友，就绝不会在你面前表现出任何的隐瞒和刻意。２００５年１１月２日，在第七届中国连锁业会议上，张国贤荣获“２００５年连锁年度人物”称号！这是大张的骄傲，也是河南的骄傲。《超市周刊》以８个版面专题报道四方联采及四家企业，称“（张国贤）他们更能当之无愧地拥有‘豫商’这一称号，他们是新豫商群体的代表”。

言辞风趣，做事严谨

不论是大会小会，张国贤的发言总是能扣紧人的心弦。在第三届全国中小城市中小超市战略研讨会上，张国贤风趣的言谈赢得了与会人员三次热烈的掌声。他除了言谈扣人心弦之外，更重要的是说到了人的“心坎上”。这也正体现张国贤为人坦诚的一面，总会在笑谈之间讲出一些做生意的“真经”。

大张所有的门店就像一盘盘棋在他心中，该怎样下，结局会怎样，他都有充分的把握。以张国贤的话说是“没有卖不出的商品！”有了问题怕的是不能发现，只要发现了就一定会有解决的办法。作为一个有几千员工的企业老板，上至高层领导、各部门经理的职责、技能、意识，下至一个理货员的基本工作要领他无不熟悉。一车货需要几人装卸几分钟能做完，他一看便知，也难怪他只要在一个卖场内走上一趟，就能估计到销售额。

张国贤言谈不拘小节，做事严谨细心。他决定卖场布局方案，总要修改很多遍，并要拿着图纸在现场模拟，只有从安全性、方便性、无死角等各方面达到完全满意了，才会罢休。公司做宣传广告，他也必定要字字斟酌，句句推敲，绝不多要一句可有可无的话，哪怕是一个不合适的字也要修改掉。公司每招一批员工，无论再忙他也要抽时间与大家见上一面，谈谈公司的理念与理想，谈谈个人定位和公司前景。或许，追求完美正是零售人的本色。风趣与严谨在他的身上都得到了充分体现。

深谙人道，以人为本

张国贤的思想，既有西方文化的影响，也有中国传统文化的精髓。在《超市周刊》２００５年中国连锁经营协会第七届会议特刊上，张国贤的一段话可以代表其文化理念的精要：勤俭、艰苦奋斗是我们中华民族的传统美德，也是我们公司的传统。我希望我们以谦逊的态度向沃尔玛等中外先进企业学习，努力打造一个坚实、长久的企业。这个企业有自己的信仰、有自己的道德，这个企业的人应该是追求自由、崇尚个性、自尊自爱的。我爱我们的民族，我爱我们的国家，我热恋我们中原这块沃土，我相信我们中华民族是有生命力和战斗力的。我相信一个弱势群体通过正确的道路和先进的理念，定会成为一个强势集体。河南大张将以殉难者的心态去寻找这条路。只有民族的，才是世界的！

张国贤尤其重视企业文化建设。他经常说“企业文化就是企业思想，它跟建立一个国家的意志体系和信仰体系是一样的。我们天天谈技术，谈ＩＴ，谈供应链，谈配送，其实这些在运用科学、技术和资本的基础上都是能够解决的。唯一难解决的是人的问题。我理解的竞争和企业文化，可能跟别人有点不太一样。要时刻引导我们的员工用心灵和智慧去感悟和理解公司的信念、理念、道德标准、是非标准。”张国贤认为信仰的力量是无穷的，“用成熟的企业文化和经营管理技术打造团队，就是制造盈利机会。”

他经常要求中层管理人员，以人为本，就是要以人为根本的服务对象，以“人”的需求为根本出发点。体现在管理上就是要对员工负责，为他们的待遇、温饱、前途等考虑，在经营服务中，则是要以顾客为核心，“不满意就退货”、“价高退差价”、“衣服降价退差价”等都是在这一理念基础上提出来的。

善于自省，学而后创

在经营方面，大张以往的进步主要来自于学习和模仿。大张研究零售业位居世界第一的沃尔玛，研究在中国销售第一的家乐福，研究其经营管理、产品结构、价格带，还研究其文化理念。

２００４年起，随着“河南四方联采”的成熟，大张开始逐步由模仿走向了创新。在业态创新上，张国贤首先尝试的是“服装专业店”。实践证明，服装专业店这一准确的定位、丰富的产品、优质的服务、良好的环境赢得了消费者。之后２４小时便利店、生鲜超市相继开业，经过探索和整合，也必将会成为适合洛阳百姓消费的新业态。

在经营管理方面，有一处不足或者看到他人的某一项长处，张国贤都会暗下决心，取长补短一定要做好。

他把企业的生存和发展能力总结为以下三点：自营能力、调整能力、控制能力。自营能力是企业掌握发展命脉、服务质量体系的基础。这也是大张限制联营的一个原因；调整能力反映了对市场的预见性和适应性，只有适者才能生存；控制能力包括了企业实力在内的市场操控能力和内部管理能力，降低成本、供应商支持、社会关系等，都来自于控制能力。

心怀博大，成竹在胸

零售业是与人民生活最密切的商业形态，做好零售业事关人民的生活质量。在引进国际大品牌的同时，也应该有自己的民族零售品牌；有全国的大品牌，也应该有区域性的地方品牌。国家引进国际品牌是为了刺激国内品牌的成长而决不会是打压。

张国贤经常教育自己的员工要做“高贵”的人，真正心灵高贵的人，与拥有多少财富无关。他说提升民族素质要“从我做起”。张国贤特别注重用事实与业绩说话。他始终认为，战略决定企业的发展高度，零售企业的掌舵人必须不断提升思想境界，对零售业态演变要有前瞻性的把握，并有战略、战术相配合。

２００５年入冬不久，丹尼斯在加固洛阳“租界”的外围防御线，王府井在加紧内部整合，因为２００６年的洛阳零售市场，家世界与易初莲花就要开业了，家乐福正在加紧赶工。“面对这么多的对手，大张今后的命运就在于客观、踏实的自我创新。”他认为，区域零售商要想活得好，首先，必须要有准确的战略定位；其次，要有正确的战术运用；再次，中小企业的优势在于强大的企业信仰。中小零售企业不可能像大企业一样有雄厚的资金和优惠的政策支持，因此，定位至关重要。此外，“门店的定位必须要精确。比如１２０００平方米的大店，我只将其定位为竞争店，而把１８００平方米店定位为利润店。”张国贤表示，中小企业不能和大企业或外资去比拼大卖场，但同样需要占领市场份额以获得采购优势。这种尝试的效果极好。

“大企业也有做不了的或者不愿意做的。我已看准了家乐福的‘七寸’，对于大张来说，它只有３０％的优势，就是在国际品牌产品方面。除此之外，我们各方面都有机会去拼一拼。”张国贤出语相当自信。业界深知，国内很多超市企业经营服装一直比较头痛，采购复杂、管理复杂、季节变化很快，于是很多企业选择了租赁式经营，而沃尔玛、家乐福虽是自营，却有意回避了很多缺陷，选择了自营休闲服装和基础服饰。原因就在于款式简单、３６５天都能销售。

张国贤说，跟零售巨头竞争，一定要找准自己的优势，形成错位经营。他无时不在锤炼着大张独特的竞争优势，他清楚像大张这样的中小企业没有技术优势，没有资金优势，也没有管理上的竞争优势，那么到底优势在哪里？他想到了模仿毛主席的战略和战术，与他们打持久战。其实从沃尔玛的发展过程中也能找到这种痕迹。“只要有这种精神和毅力，我们就一定能取得胜利。”

在大张的理念中，最能体现张国贤抱负的是“产业爱国”和“创民族品牌”。这也是支撑张国贤做企业的精神支柱。而在今天，我们面临的则是经济“侵略”。国家给予了一些政策，但也要有一批人去创业和奋斗，去打造我们的民族品牌。“我就是要努力做我们的民族零售品牌，做我们的民族连锁品牌。 （丫 丫）