◎美邦、佐丹奴、班尼路等净利下滑频频关店

◎优衣库、H&M、ZARA等门庭若市加速扩张

近日，美邦服饰发布公告称，将以原始投资额6600万元转让其持有的长安基金33%的股权。业内有说法称，主营业务持续下滑的美邦目前正在积极推动互联网化创新转型；而这种转型，需要资金做后盾，哪怕只有区区6600万元。转型的背后，是曾经“不走寻常路”的美邦正面临着的困境。而佐丹奴、班尼路、艾格、真维斯、等众多老牌休闲服装品牌也同样面临着这样的困境：净利润持续下滑，大规模关店。这些曾经备受80后青睐的休闲品牌，未来该何去何从？

京华时报记者胡笑红

□案例

美邦面临“不寻常”的压力

曾经风光一时的美特斯邦威因业绩下滑不得不大量关闭门店，短短两年多的时间，其市值已经缩水两百多亿，不得不谋求转型。

市场全场打折也少有问津

北京繁华的西单大街上，有美特斯邦威在北京仅剩下的旗舰店，但如今偌大的4层楼里，已找不到过去辉煌的印记。整个店里尽管打出了1件6折、两件5折等各种优惠，但顾客寥寥。

美邦旗舰店南面的西单大悦城，临街的H&M和ZARA里则是另一番景象：尽管没有任何折扣，但试衣间排队的顾客排出了数米之外。位于三层的优衣库试衣间也有顾客在排队等候。H&M收银台的墙上，还贴有一张温馨提示艾格服饰，建议消费者为节省时间，可以先购买、回家试穿，H&M30天内提供退换货服务。

不论工作日还是周末，美邦旗舰店里的产品品类都没什么明显区别，周末顾客比平时多了些，不过也是稀稀疏疏。店里从一层到地下一层的电梯停用，工作人员说，下面没有通电。

市值不到三年缩水256亿

在国内已上市的家族企业中，美邦的股权结构极其少见，公司上市前，实际股东只有公司董事长周成建及其女儿胡佳佳，共拥有60000万股，占发行后总股本的90%。

2008年8月，美邦在深交所挂牌交易。2009年3月，美邦表示，将以资本公积金向全体股东每10股转增5股，由此周成建和胡佳佳的总股份达到90000万股份。

美邦服饰挂牌上市当天，美邦还高调推出全新品牌ME&CITY，并沿用了美邦一贯的代言人策略，其代言人是好莱坞一线男星米勒。

2013年和2014年，美邦服饰大股东两次减持总共5055万股，减持后，周成建和胡佳佳合计84945万股，占公司股份总数的84.02%。

2010年11月30日，美邦股价触及39.57元的最高点，当天收报38.75元，公司总市值达到389.4亿元。

然而自那以后，美邦股价就走上了下坡路，上周五，其价格收报于9.22元，总市值仅为92.66亿元。不到三年时间，美邦市值缩水256.1亿元。

门店去年关店200多家

周成建号称美邦要成为“全球裁缝”，但起初品牌的定位并不明确，之后，美邦开始先后起用周杰伦、花儿乐队、郭富城、张韶涵、潘玮柏等作为形象代言人，并朝“快时尚”方向发展。

高价签约当时最热门的明星，意图获得更高的市场回报，然而与股价呈抛物线走势一样，美邦的店铺数量也从去年开始大幅缩减。根据公告，截至2012年底，美邦拥有店铺总数5220家，较上年末净增加427家。2013年，美邦的年报干脆没有具体的店铺数量信息，只是称：“截至2013年底，本公司在全国拥有直营店和加盟店将近5000家。”以此推算，2013年美邦关店最起码有220家以上。

与此同时，开在一线城市黄金地段的多家美邦旗舰店也黯然关张，美邦在一线市场的版图越来越小。

美邦的业绩自2012年也开始大幅下挫，当年营收95.09亿元，下滑4.38%；净利润8.5亿元，下滑29.55%；2013年，营收更是下滑至78.9亿元；净利润跌幅则高达52.27%。寒冬还在继续，今年一季度，美邦营收和净利润仍是大幅下跌，降幅分别为17.2%和15.3%。

说法行业竞争及电商冲击

也就在业绩出现下滑的2012年年报中，美邦自上市以来首次给出了“重大风险提示”，2013年亦如此。

连续两年的年报中关于重大风险提示除了提及“宏观经济风险”外，另外一条就是行业竞争风险。两份年报中关于“行业竞争风险”的表述一字不差。

美邦称，公司所在的休闲服行业竞争激烈，来自国内外竞争品牌的竞争压力仍将持续甚至加大，可能导致公司的产品售价降低或销量减少，从而影响公司的财务状况和经营业绩。另外，伴随电子商务的发展、网络终端的普及，人们服装消费的习惯也在逐渐改变，网上销售成为服装业一大趋势。公司也在探索利用电子商务进行销售，但目前仍然处于起步阶段。电子商务销售模式的发展将可能对实体门店的传统模式产生冲击，并带来一定风险。

救市开启O2O转型救市

2013年10月19日，美邦发布公告，确定了公司要全面融合实体店铺及互联网业务运营的创新转型。公告称，美邦将两年前剥离出去独立运营的电商平台邦购网收回到上市公司体内。

10月28日，美邦正式宣布启动O2O战略。周成建当时表示，美邦服饰用更大的力气投入在后台的互联网化，利用大数据、云计算平台精准高效地锁定目标消费者，而线下门店则可以成为消费者的“试衣间”和“取件场”。

位于杭州市繁华地段的延庆旗舰店成为美邦全国首家O2O模式的体验店。该体验店里摆放的IPAD可供顾客随意浏览，顾客可一边喝着咖啡一边选购商品，点击预约试衣。如果消费者不想拎衣服逛街，也可快递到家。周成建说艾格服饰，未来一年，美邦服饰将复制100家这样的体验店。

□延展

老牌休闲服装齐陷关店潮

班尼路2014财年内地关店388家

根据拥有班尼路品牌的德永佳集团发布的截至2014年3月31日的年报显示，公司报告期内营收98.6亿港元，同比下滑12.4%；净利润为6.68亿港元，下滑9%。

在中国内地，班尼路的门店数量从上一财年的3820家缩减了388家，至3432家。中国港澳地区店铺数字也是大幅下降。

班尼路表示，零售业务继续受压于中国疲弱的消费情绪。由于更多的国际品牌在中国扩张，令业务竞争激烈。同时，许多本地竞争者继续大幅降价。

艾格今年上半年内地关店88家

法国服装零售商艾格集团近日发布截至6月30日的二季度经营数据显示，今年上半财年，其实现营收5.98亿欧元，同比下滑1.6%。其中欧洲市场同比增长4.8%至4.117亿欧元，中国市场却拖了后腿，同比大幅下滑6.1%至仅1.868亿欧元。

根据财报，上半年艾格在中国内地关闭88家门店，比2012年高峰时期减少了275家。为提升业绩，艾格将针对欧洲市场推出彩妆系列，这种大跨界转型营销模式业内并不看好。

佐丹奴今年一季度内地关店54家

佐丹奴2014年第一季度销售额为13.8亿元，同比下滑9%，其中中国内地销售额同比减少11%。

在今年第一季度，佐丹奴全球总共关闭了75家门店，其中在中国内地关闭了54家门店。值得注意的是，从2012年二季度至今，内地市场的销售额均呈下滑趋势。对此，佐丹奴公告指出，一方面，中国内地的消费持续疲软且产品过剩；另一方面，佐丹奴正在中国内地实施品牌大幅重新定位计划，同时关闭了形象不佳的门店。

真维斯去年全年内地关店253家

根据真维斯所属的旭日集团2013年财报，集团2013年零售总额为60.78亿港元，同比下降4.06%；其中中国零售总额下滑幅度最大，从49.59亿港元下滑至46.82亿港元，减少5.59%。

对此，真维斯表示，中央严打官场及国企贪腐奢侈之风，使高端消费场所变得冷清，贵重的时节礼品也告滞销，连带整个零售市道亦受影响。报告期内，真维斯主要策略是以薄利多销来解决经营成本及库存日益上升等问题，为使存货能保持在健康水平，不得不减价促销，因此公司净利润受损。

截至去年底，中国内地店铺缩减253家，其中关闭直营店194家。

去年全年内地关店38家

香港思捷环球控股有限公司拥有和edc品牌，根据其截至今年3月31日为止的2013/2014年财年第三季度财报，公司在该财年内的前三季度销售额同比下跌7%。

截至2013年12月31日，香港思捷环球控股直接管理的零售店铺为963家，而截至2012年12月31日，其店铺有1060家，全球共关闭了97家门店，其中中国内地关闭38家门店。

□反差

国际大牌不断加速扩张

美邦、班尼路等品牌日渐没落并不断关闭门店之际，拥有优衣库的亚太地区最大服饰零售巨头迅销集团却加速在华发展。2013年9月，优衣库在上海开出了全球最大的旗舰店。今年3月，迅销集团通过预托证券，以介绍上市形式在港交所主板进行第二上市，不发行新股不募资。迅销集团还表示，每年在中国内地及港台市场新设约80至100间门店。

业绩方面，优衣库2013年在中国的销售额达1250亿日元(约人民币75.75亿元)，营收和营业利润同比分别增长超过6成。

再看看来自瑞典的连锁服饰店、国际时装零售连锁巨头H&M，其于2007年率先进入上海，2009年4月在前门大街开出北京首家旗舰店，2013年其在中国的销售额已达到66.55亿瑞典克朗(约合人民币64.07亿元)。

值得关注的是，作为全球“快时尚”风向标的国际巨头，ZARA、H&M、GAP等品牌历年却在中国屡陷质量门，作为工商、质检部门黑名单上的常客，有媒体不完全统计，ZARA自2006年入华以来，至今至少15次登上质量黑榜，单是今年3月份就已经被两度点名。而就在本月初，北京工商局也发布消息，包括H&M女式休闲裤在内的7批服装不合格。抽检不合格产品涉及无印良品、H&M、、ZARA这些“快时尚”品牌。

然而，这些质量问题并未阻挡消费者趋之若鹜的脚步。这些国际大牌仍在以惊人的速度开店，数据显示，2013年H&M、优衣库、GAP、ZARA的新开店数分别为60家、77家、34家和20家。

其实，美邦目前面临的困境只是众多老牌休闲时尚品牌发展现状的一个缩影。班尼路、真维斯、佐丹奴、等，同样如此。

■名词解释

快时尚：ZARA是“快时尚”服装的首创者。快时尚以“快、狠、准”为主要特征，带动了全球的时尚潮流。

“快”是指快时尚服饰始终追随当季潮流，新品到店的速度奇快，橱窗陈列的变换频率更是一周两次，让追求时髦的人趋之若鹜，扎堆采购。

“狠”是指品牌间竞争激烈，而消费者购买快时尚服饰的速度能与品牌竞争相媲美，每月都做“月光族”属寻常事。

“准”是指眼光准。设计师能预知近段时间潮流趋势，在短时间内设计出各式新潮服装；消费者挑选商品时，看准了就买，绝不迟疑。

□分析

老牌休闲品牌的硬伤

不重研发难去库存

“美邦、班尼路、佐丹奴等只能算是休闲品牌，算不上快时尚品牌”，知名服装行业专家马岗认为，这些品牌只不过朝着快时尚的方向在走，但与H&M、ZARA等还有很大差距。

香颂资本执行董事沈萌认为，美邦所谓的“快时尚”，只是其在委托生产和铺货上做到了快，但在追逐快时尚的拥趸们所热衷的流行前沿、紧贴市场需求的快速变化、快速更换样式设计等方面，美邦却因国内服装企业的固有传统而并未快得彻底、时尚得领先。

“不仅仅服装业，国内一些时尚企业，大多不重视市场潜在需求的挖掘和分析，不重视技术或设计的研发投入，往往是凭对市场货品的畅销程度来决定自家的生产计划。依据这个逻辑发展，企业永远是跟在市场变化的后面，结果只能是走下坡路。”沈萌表示，另一方面在分工合作、委托生产的模式下，委托方每次必须采购数量不菲的货品，可同时，中国休闲时尚企业通常仅仅局限在国内，因此大量货品全部需要在国内市场消化，但其所面对的消费群体的需求会经常性快速变化，如果不能短时间内销售掉所有订单货品，势必造成巨大的库存。

“包括美特斯邦威等国内休闲时尚企业，现在的困境恰恰是因为巨大的库存损失所引发。”沈萌说。

国际快时尚品牌的秘笈

低价多款少量

ZARA、H&M为何能成功？马岗认为，这些品牌针对的是“对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但又不具备经常消费高档奢侈品牌的能力”的消费群体，因此他们的营销策略就是：低价、多款、少量。

这些品牌相比价格更亲民，平均价格低于后者10%到20%。此外，由于实行少量产品出单策略，库存少，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的可能，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。据统计，两者的打折商品数量平均约占它所有产品总数量的15%至18%左右，约只有竞争者的一半。

两者都打破传统服装业一季一换的限定，同一季也会不断推出新品。这样必然会吸引消费者逛店欲望。

“此外，ZARA、H&M等市场信息系统无比强大，甚至每个门店某一货品的实时库存数据都可以同步显示在总部的市场分析部门”，沈萌认为，在根据实时销售数据，快速调拨各门店相关货品的数量，使其达到最大程度降低库存积压、资金占用的状况，同时，这些实时销售数据，还可以进行顾客消费习惯与偏好的分析，并迅速与受托生产企业进行生产安排或调整，使得它们的整个业务链条始终处于实时动态调整的状态，避免了货品滞销等无谓成本对企业经营健康的损害。

对老牌服装的翻身建议

提供全渠道零售服务

“其实国际‘快时尚’品牌也有关店的，譬如MANGO就关了几十家”，马岗表示，关店潮是渠道优胜劣汰的结果。

对于翻身计划，马岗认为，这些老牌服装品牌应该给消费者提供全渠道的零售服务，O2O就是销售的新商业模式，每家企业都以此为目标进行演化升级，商品上也就迎合消费者行为的变化而变。譬如老品牌的品牌老化，就是因为在产品和营销上与新兴消费者脱节，而O2O能更贴近消费者、更全方位地分析数据、拥有更先进的商业理念。

“不过O2O见效慢，大家都在边学边干”，马岗认为，像美邦启动的O2O转型计划，除了面临资金压力，还有线上线下如何协同的问题，这将考量企业人力资源、供应料、综合管理等各方面的协作能力。

“ZARA、H&M等品牌全直营，美邦等休闲服饰以加盟为主；前者店大、多品类、超市模式；后者小、休闲品类、导购顾问模式”，马岗认为，双方资源不同，所以不可复制，“但是能借鉴，譬如商品、供应链管理等方面，不过即便是模仿、借鉴，企业未来的转型之路也不是一蹴而就的”。

京华时报制图何将