“男人不止一面”这句由明星张涵予代言的广告，一度让七匹狼成为中国男士商务装的领军品牌。2012年，七匹狼男装营收达到34.8亿元，创下历史业绩高峰。

然而从2013年开始，随着国内服装行业业绩整体下滑七匹狼服饰加盟，七匹狼也出现了首次整体业绩下滑，这也是七匹狼十多年来首次业绩下滑。为了扭转局面，七匹狼连续几年清库存，开始探索从批发到零售的模式转型，走多元化投资的道路。然而其男装主营业务却一直停滞不前。

近年来，七匹狼开始向时尚集团转型，2017年收购欧洲轻奢品牌“卡尔”，开启多品牌战略，将“狼图腾”、“16N”等品牌带入市场。这些举措助力七匹狼主打男装业务整体回暖，但与业绩最好的2012年相比，仅略有增长，主打男装业务仍在踌躇不前地前行。

本期商业案例回顾了七匹狼多年来的转型，总结了一些成功和失败的经验，力图帮助企业思考战略转型。

品牌

打造第一男装品牌

七匹狼诞生在中国服装之乡晋江，也是“三位一体”政策的产物。

1985年2月，创始人周少雄、周少明兄弟投资创办了晋江市晋江工侨乡服装工艺厂，也就是七匹狼集团的前身。周少雄虽然在以贴牌加工闻名的晋江，但很早就有了品牌意识。上世纪80年代末，台湾歌手齐秦凭借一首《我是一只北方的狼》红遍全国。1990年，周少雄趁势推出“七匹狼”品牌，并聘请当时人气​​颇高的齐秦担任品牌代言人。七匹狼一炮走红全国。

夹克是90年代的热门单品，也是七匹狼撬动男装市场的支点。1991年，七匹狼推出变色夹克，风靡全国；1995年，推出双面夹克，经典广告词“人有双面，本性不变”让七匹狼品牌大放异彩；2000年，推出经典格纹夹克，引领中国夹克市场潮流，此后18年，七匹狼一直保持夹克市场第一的市场份额。

七匹狼发展的黄金时期是2013年之前，当时服装行业产品意识薄弱，渠道为王。“开更多店、开更大店”是七匹狼多年的市场终端策略。仅2006年一年，七匹狼的代理商就增加了近1000家。

在品牌建设方面，七匹狼邀请了国内多位当红明星作为代言人，从张涵予、张震、李晨到李治廷、井柏然，几乎成为了“男神收割机”，七匹狼也一直是国内商务男装第一品牌。

福州大学研究国内企业营销与品牌的教授肖扬说：“七匹狼主打商务休闲男装市场，瞄准奋斗成功的精英男性，其品牌文化传递出鲜明的个性，勇气、智慧、勇敢、拼搏的核心价值观，让它成为当年最受欢迎的男装品牌。”

华东理工大学商学院副教授费红平这样评价七匹狼：“从营销的角度看，七匹狼当时之所以成功，主要是因为找对了定位点，并且深挖了背后的故事。其实这个品牌的定位和文化并不是偶然的，Logo、代言人、媒体渠道的选择，都顺应了当时公众或者目标群体的行为特征。”

2004年，七匹狼成功登陆深交所，成为中国男装第一股上市公司。此后八年，七匹狼业绩持续走高，2012年，七匹狼迎来历史巅峰，全年营收34.8亿元，扣非净利润5.5亿元，分别比8年前上市时增长了13倍和18倍。

改变

高峰之后的变化

然而2013年，市场形势突变，整个中国服装行业陷入低迷，企业陷入去库存、断渠道的泥潭，七匹狼也未能幸免，2013年营业收入和净利润双双大幅下滑，这是该公司成立以来首次业绩下滑。

在肖扬看来，国内服装品牌经过多年的快速扩张，在2010年以后开始面临供需错配的问题，一方面，整体市场需求增速下滑、行业成本刚性上升，另一方面，快时尚品牌的成长、网购交易的快速渗透，带领整个行业进入转型升级的新阶段。

2013年是包括七匹狼在内的众多国内服装企业的分水岭之年，说明企业的转型升级是一个长期的过程。国内商务男装市场相对保守、稳定，七匹狼一直是这一细分市场的领军品牌。但或许是细分市场领军者的压力，让七匹狼面临决策慢、产品更新速度相对较慢的问题。

此外，渠道也在发生巨大的变化。近十年来，中国男装企业基本都是采用“批发+品牌”的模式。在服装营销专家、智扬营销机构创始人安杰看来，“批发+品牌”模式可以利用全国销售网点多、覆盖面广的特点，快速将产品推向市场，快速实现资金回收。但品牌推广和产品管理难度较大，不利于企业的长远发展。

显然，七匹狼也看到了批发模式的弊端，开始由“批发+品牌”模式向零售模式转变。对于七匹狼来说，这也是一次渠道重组的机会，更是一个渠道优化、优胜劣汰的过程。

以前“批发+品牌”的模式下，总部一般把策划交给经销商，其他的就不管了，即便如此，那时候零售终端还是很容易赚钱的。

零售模式下，七匹狼更加注重零售终端的体验，在零售管理、销售管理、陈列管理、VIP管理、品质管理等方面更加精细化，淘汰那些跟不上总部发展步伐的门店。

零售模式上，过去以批发为主的七匹狼关闭了大量不盈利的门店，增加直营店数量，并与代理商合作，加强加盟店人员培训，加强对终端的把控。在门店建设上，为缓解库存压力，七匹狼发展了多家工厂店。线上销售也以过季库存为主，同时也支持少量线上专供产品。

七匹狼2018年年报中提到，在近年来的零售变革中，七匹狼的终端已逐步转向“类直营”模式，即无论直营还是加盟，公司都参与终端门店的人员培训、产品陈列、市场策略等，以“直营”的方式管理“加盟”。

为此，七匹狼改变了以往多个代理商的批发模式，转而与一些优秀的零售商合作管理渠道。同时，为了适应移动互联网的趋势，七匹狼也开始拓展线上销售，线上销售占比逐年提升，形成了线上线下协同的渠道模式。

不过，这次渠道变革似乎并未起到“反转”效果，七匹狼的终端数量已从2012年的4007个减少到2014年的2821个。2016年，七匹狼扣除非经常性损益后的净利润为1.34亿元，较2008年少赚了2000多万元。与此同时，七匹狼还面临着巨大的库存压力，2018年末，其累计库存接近10亿元，而2012年，这一数字还不到6亿元。

转型

转型之痛 难重返巅峰

经过2012年至2016年的调整，国内服装行业已经普遍认识到精细化管理的重要性，并逐步由粗放型的批发经营向精细化的零售行业转型。

对于国内服装企业整体而言，最有代表性的还是低价平价服装企业，这类企业往往会不断拓展产品品类，对产品线进行深挖，比如海澜之家；另一类则是中端轻奢服装企业，通过价值观吸引粉丝，向“多品牌”方向发展，七匹狼基本属于后者。

七匹狼虽然看到了快时尚的机会，但并不具备ZARA、优衣库、H&M等高效的组织优化和管控能力。全球服装行业产品周期的一般流程为：市场反馈、概念、论证、开发、测试、量产、推广、上市、生命周期评估，最快需要4个月，最慢需要1年，而快时尚品牌ZARA可以在2周内实现。

2014年，七匹狼开始战略转型，确立了多品牌产业发展格局，除主品牌“七匹狼”外，还培育狼图腾，收购潮流品牌“16N”等针对年轻人的品牌。2017年，七匹狼收购欧洲轻奢品牌Karl，希望转型成为时尚集团。2018年，七匹狼首次启用《街舞》第一季冠军韩雨作为全新代言人，试图增加品牌的时尚调性，吸引年轻人。

为了扭转品牌形象，七匹狼除了拓展线上渠道、门店数字化、新媒体营销、内部品牌孵化等举措外，收购卡尔让品牌形象更加国际化或许是最重要的一步。这并非七匹狼第一次向国际化靠拢。2011年，七匹狼全资收购杭州肯纳服饰有限公司，该公司负责意大利奢侈品牌范思哲、康纳利以及丹麦著名珠宝品牌乔治·杰生在中国大陆的代理业务。但2016年，由于收购后连续多年亏损，肯纳被出售给浙江益唐实业有限公司。

虽然是卡尔·拉格斐创立的同名品牌，但卡尔·拉格斐的魔力在同名品牌中显然没有发挥出来，2013年进入中国后，品牌一直处于亏损状态，消费者认知度不高，2018年亏损约4014万元。

“应对消费升级背景下的轻奢、快时尚需求，七匹狼并非唯一一家通过收购或自创培育轻奢品牌，走上多品牌之路的企业。泉州、晋江等地不少知名服装企业，都面临着同样的困惑：如何在集团架构下运营多品牌。”肖扬说。

相比晋江地区服装行业传统品牌，轻奢时尚品牌有着不一样的品牌基因，轻奢品牌的时尚元素必须超越现实的物质层面，它们可能是精致的、优雅的、小众的，也可能是在某个圈子里独具魅力的，它们的品牌情感元素和时尚符号更多的是源自或扎根于消费群体最深层、最具有爆发力的那一部分。

在费洪平看来，这或许也是一种发展路径。但从品牌发展的角度看，这并不符合七匹狼原有的价值路径。七匹狼原有的品牌形象、文化，最重要的是在企业管理、市场开拓方面的积累和经验，与轻奢品牌存在一定差异，这无疑给转型制造了障碍。

2013年以来，国内不少服饰集团选择了实业与投资双轮驱动、相互依存的业务格局，这从国内经济环境来看是合理的。七匹狼也逐渐开始向投资等主营业务以外的内容发展。2015年，七匹狼投资成立全资子公司厦门启尚股权投资有限公司，作为外部投资主体，通过直接投资或设立专项基金等方式，参与时尚产业和零售消费行业的新机会，打造公司大型时尚消费投资平台。

“作为困难时期的过渡选项，这不失为一个好办法。但从长远来看，这要看企业领导人的战略选择。现在业界普遍认为，做企业不如投资，这也是中国当前特殊阶段产生的独特现象。从长远来看，中国企业还是要立足实业才能发展。”费洪平评论道。

由于投资相对分散，七匹狼2018年营收仅小幅增长，​​盈利能力远不如当年，七匹狼想要重回巅峰显然还有很长的路要走。

观察

多元化未能重振七匹狼

2012年，七匹狼全国门店数量达4000家，销售收入35亿元，净利润3.79亿元；而2014年，七匹狼全国门店数量仅为2821家，净利润仅为2.67亿元。

虽然七匹狼也由批发转型为零售，但效果并不明显，销售业绩仍在下滑。

为此，七匹狼尝试多元化发展，2014年七匹狼收回原授权纺织商标，开始生产男士内衣、三角裤、袜子及纺织制品等；二是跨领域横向扩张，开启“实业+投资”的运营模式，其中重要手段之一便是房地产经营。

此外，七匹狼还进军创投行业七匹狼服饰加盟，并且也做得很好。公开资料显示，七匹狼已成立厦门七匹狼股权投资有限公司等6家投资公司。

前两年，七匹狼的多元化也取得了不错的成绩，巅峰时期，男士内衣、内裤、袜子等产品为七匹狼贡献了超过11亿元的收入，占比为36.34%；房地产板块的收入占七匹狼主营业务收入的比重高达58%，甚至超过了主力男装业务的收入。

然而就在七匹狼多元化发展的这几年，中国男装市场却发生了深刻的变化，七匹狼逐渐从主角落到了边缘角色。

2008年，国际快时尚开始在中国市场扎根，2012年至2016年是其扩张最为疯狂的五年，ZARA、H&M、优衣库等迅速从中国一线城市扩张至二三线城市，以低廉的价格、快速的产品更新、大量的SKU迅速吸引城市年轻人，与此同时，购物中心也随之不断崛起，国际快时尚品牌凭借大店开店策略迅速获得成功。

反观七匹狼现阶段依然以街店为主要渠道，而街店的快速迭代导致美特斯邦威等品牌渠道的萎缩，商场已经成为城市购物的流量入口，集购物、娱乐、生活三大入口于一体，但七匹狼并未抓住渠道升级的机会。

主业的持续低迷也让七匹狼创始人周少雄开始反思，2018年七匹狼董事长曾表示，经过近30年的发展，走过不少弯路后，七匹狼意识到唯一正确的选择就是回归本源。

回归主业的七匹狼开始向国际化、高端化转型，走上国际化路线，连续四年参加米兰时装周，收购卡尔·拉格斐自有品牌，签约国际知名设计师，着力打造以服装为核心的时尚产业集团。

在产品研发上，七匹狼不断磨练“艺术能力”和“技术能力”，努力打造产品自信。产品设计部坚持研发兼具文化态度和产品风格态度的产品，在深挖品牌内核的基础上，不断探索狼文化的精神内涵，研发具有狼DNA的产品，将狼元素、民族元素、流行元素融合在一起。

但重新确立主业的七匹狼想要重回昔日巅峰显然并不容易，市场环境变了，消费群体也变了，消费升级了，这些都是七匹狼需要考虑和面对的现实，打造时尚产业集团也需要更多的时间积累和资本的支持。