满眼红海，遍地血拼，一二十元的小饰品能做多大？

哎呀呀的答复是：3000家店，18亿元销售额。产品不是自己生产，店铺大部分是加盟，物流是第三方，哎呀呀凭何崛起？

非常“6+1”，整合天下资源。

在中国，无人不知义乌

2010年，义乌中国小商品城成交额为456.06亿元，有占世界生产总量40％的电子钟表、占全国70％的饰品、占全国50％的胶带……然而全球消费者却找不到“义乌牌”.

没有品牌的义乌集群，即使垄断全球的生产却照样仰人鼻息，既没有价格话语权，也没有时尚领导力。着名经济学家郎咸平曾将这种困境总结为“6+1”理论：“1”指的是“产品制造”;“6”指的是“产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、物流管理、批发与终端零售”.中国企业占“1”缺“6”，等于将产业链价值的90％拱手让人。

“1”之上如何加“6”?

6年时间，开3000家连锁店，创造18亿元年销售额的哎呀呀，正在凭借模式的修炼告诉我们：有了无数个“1”以后，“6”并非我们想象的那么玄乎和遥远。

千倍速圈地

提起哎呀呀，很多人想到的是街边的10元小店。那么，从10元小店到广州地标性建筑中信大厦到底有多远呢？

从广州东站出来，一眼就能看到这座前两年还是广州第一高楼的中信大厦，里面入驻的都是英特尔、日立、安利、上海李奥贝纳等世界500强跨国名企或马来西亚领事馆、意大利领事馆、瑞典领事馆等驻外机构。

6年前，开着10元小店的叶国富也许只能把它当成景观看待，从没想过自己能在这寸土寸金的写字楼里占有一席之地，而今，他却端坐在这里接待从全国各地络绎不绝而来的加盟商。这6年时间，他跨越的是什么？

在叶国富创办哎呀呀的2004年末，饰品行业似乎同当今众多传统产业一样，同质化竞争严重，价格战比比皆是。一条步行街上充斥着数家小饰品店，女人街更是鳞次栉比，目不暇接。全国200家店以上规模的品牌不下10家，华北、华中、西南和两广地区，都有各自强势的区域品牌。

表面上群雄林立，但叶国富发现他们“无一可称真英豪”，他们的通病有四：一是缺乏真正的事业心，舍不得在推广、装修和研发上大手笔地投入；二是不懂连锁加盟的真谛，即规模经济，一家店一家店地死磕；三是股权结构分散，意见常常不统一，决策过程太慢；四是多元化泛滥，认为饰品这种小生意顶多小富即安，做到一定规模并赚到一些钱后，转而主攻餐饮、服装等行业。

越是鱼龙混杂的行业，越是诸侯割据的领域，越有可能“乱世出英雄”.

在大多数成熟但却混乱的传统产业里，“产品设计、原料采购、仓储运输和终端零售”等6个“1”并不缺乏，缺乏的是如何才能将这6个“1”有机地整合起来。

整合者通常会面临两大难题：一是如何迅速起跑，成为吸引加盟者的主流品牌；二是自身实力并不强的情况下，如何防止同行模仿与跟进。

那么，2004年底时的叶国富手中只不过握有3家饰品店，连区域诸侯都算不上，他会选择了什么样的突破口并迅速崛起呢？

轻资产运行，虚拟化经营，用速度冲垮既有阵型，用圈地确立竞争优势，这就是哎呀呀的谋略。

也许十年前，哎呀呀要实现从3家店到3000家店，需要一个环节一个环节的摸索，一个店一个店的滚动发展，而今完善的产业分工和专业化的合作伙伴，使哎呀呀不必从头开始，而可以整合各环节资源，快速掀起连锁浪潮。

哎呀呀的“快准狠”

快：每周强推新货

准：每月从4000款买手推荐中筛选400款新品

狠：每7天低于4万个采购量的货品就会被淘汰

夯实“快时尚”标准

在服装界，“快时尚”早已成为行业比拼角逐的核心竞争力，例如ZARA、H&M、C&A、Me&City和等，而在小饰品领域，本应是最提倡快时尚的行业，却鲜有企业高举这一口号，这也许与该行业的老板们始终未把小饰品当做一件大事业来做有关。

但哎呀呀的叶国富却似乎从中找到了学习的标杆和超越同行的竞争法宝。

创办哎呀呀伊始，他就把顾客从宽泛的女性消费者聚焦为15~28岁的青春少女，他发现她们对流行的触觉比较敏锐，月收入在2000元以下，产品选择不求材质贵重，只求款式时尚，以新奇、潮流、小巧、平价的小饰品为主，多属于冲动消费型。于是，哎呀呀决定效仿服装界，把品牌诉求定位为“快时尚”，吸引这群消费者。

打着“快时尚”的旗帜，便不能只空口赚吆喝。在“6+1”的产业链理论里，真正能扼住快消品行业命脉的两大要素：一是产品设计，二是零售终端，无论是服装类，还是日化产品，甚至是食品，概莫能外。

既然选择了“快时尚”，接下来我们就看叶国富如何在这两端发力。

打开哎呀呀的官方网站，会有这样一句广告词“全国3000家店，每周上新货”，这与快时尚有什么关联呢？

“我们正在打造一个行业标准，做饰品至少要满足‘漂亮’、‘方便’和‘引领’三个标准。”叶国富知道，如果不把“快时尚”一词夯实了，并树立标准壁垒，否则很容易被同行挑战。

叶国富接着解释说：“什么样才能让女孩漂亮？至少要做到‘每周上新货''，使他们能不断地变换造型；’方便‘就是得让消费者随处可见，而不是想买却找不到店，那么至少得3000家店；’引领‘则是指能创造潮流，大部分女孩是从众的，我们将在2016年达到10000家店，那时我们的产品就能在全国掀起一股潮流。”

“快时尚”的定义包括三个层次：快，新品到店的速度奇快；准，能准确反映当下的时尚潮流；狠，款式更新频繁，数量有限，人为制造稀缺。而哎呀呀的“每周上新货”把“快时尚”在饰品业的内涵具体定义了下来。

首先我们就看哎呀呀如何能做到“快”，快到每月能上400款新品的。

在饰品业，上新品的速度一直考验着企业的终端响应能力，因为企业有新货要推出，通常还得看加盟商愿意接受与否，以及接受多少量。这样一来，企业首先得把新品手册给加盟商看，加盟商看后再把信息反馈给企业，一来二去，不仅耽误了时间，还耽误了产品上市的最佳时间点，也许这段时间同类型产品就已上市了。

在哎呀呀的一家门店里，记者正巧碰到他们在忙碌地补货。其中既有畅销的产品补货，也有“必须”要上的新品。“必须的新品”从何而来？

这正是哎呀呀为了加快产品上市进度，打破行业痼疾所出的绝招--根据销售量按比例向加盟商强推新品。为了减少阻力，争取加盟商的支持，一开始他们试行每月3万元进货量的每周配送1000元的新货试销，每款产品不超过5个。如果产品好，加盟商可以再进，即使遇到款式滞销，四五个产品也卖得完。结果，试行的效果非常好，接下来的两个月，哎呀呀的新品从被买手发现到被顾客购买仅需7天。得到加盟商的认可后，哎呀呀每周强推新货的数量从1000元提高到了2000元，2008年又再从2000元，提高到A类大店3800元，B类小店2400元。

新品市场接受度这么高，说明他们的判断够“准”.那么“准”的依据是什么？特别是当每月需要400款新品，款款都准，谈何容易？

叶国富说：“相马不如赛马，没有人能每次都看准流行趋势，但是我们如果从4000款流行产品中，筛选出400款，成功率就会很高。”

事实上哎呀呀饰品店加盟条件，他们不仅赛马，也相马，有一批庞大的“相马”队伍--300多名专业买手遍布北京、上海、东京和巴黎等时尚都市搜集最流行的饰品款式，并即时传回给公司的商品部。2005年时他们联系了广州周边50多个饰品、化妆品厂家，负责为哎呀呀供货。目前，分布在广州和义乌的400多家供应商也是新品的策源地，他们为了获取更多订单，会主动提供自己的创意给哎呀呀选择。

相马之后是赛马，他们为此成立了专门的商品委员会，从每月买手们发掘的近4000款产品中逐一比较筛选出来400款新品。买手的业绩直接与自己推荐的产品销量挂钩。经过多次筛选过滤出来的新品，一定是代表着全球流行的元素，当然要比普通的加盟商眼光更准，更能反映潮流趋势，也更符合消费者的快时尚需求。

“准”之后得够“狠”，才能不断吊足消费者的胃口。除了赛马制选新品，还有淘汰制。有上就有下，哎呀呀执行严格的下架制度，每7天低于4万个采购量的产品就会被淘汰，售完即止。而每周上架的新品不断刺激着顾客的回头率，从理论上看，新品每月推出一次，同一顾客每月只进店一次就足矣；但若新品每周推出一次，同一顾客每月就可能光顾四次。而同一款式三五个的补货量使得顾客担心下次就买不到了，不得不冲动消费。这就大幅提高了客流量，也极大地拉动其他商品的销售。

跑马招商

走进哎呀呀的门店，除了眼花缭乱的新奇产品外，首先刺激眼球的就是青春逼人的亚洲华语天团组合S.H.E及新人气偶像林宥嘉的大幅代言像。

一石激起千层浪，上千万的天价代言到底得卖多少一二十元的小饰品才能赚回来？有同行可能会这样算，但叶国富不会，他看到的是另一种价值：小饰品业至今缺乏强势的品牌，哎呀呀要想脱颖而出，就得快速打造一个强势的“渠道品牌”，拆开来看，一是“强势渠道”，二是“强势品牌”.同一个代言，两种效果，既可以用在产品品牌上，又可以拉动渠道的招商，何乐而不为？精心选择的新品，如果门店数量不够多，买手的价值就难以充分发挥，快时尚就无法笼络更多消费者，给竞争者留下空隙。

为了抢在同行们醒悟之前树立规模门槛，哎呀呀在招商上奇招迭出。

他们首先在百度上买断饰品广告，通过网络找饰品项目的投资者，只要输入“饰品”或“哎呀呀”，哎呀呀就是排在最前面的搜索结果，这让对手措手不及。短短两个月，就已发展到了30多家店铺。

进一步，他们在行业内开邀请大牌明星代言小饰品的先河，这在拘泥于小生意的同行看来匪夷所思。2005年8月，哎呀呀签约香港影星应采儿，当时其流动资金只有100多万元，却掏出了其中的60％来支付应采儿的代言费。这一次叶国富赌对了。知名度和美誉度都有了明显提升，哎呀呀的店铺数量迅速达到100多家。此后明星代言一发不可收拾，进入哎呀呀的门店，广播里会不断地告诉你，2006年签约当红女主持李湘，2008年签约人气偶像阿Sa，直至今年的S?H?E和林宥嘉。如果你是哎呀呀的老顾客，就会发现哎呀呀的代言人总不会让你审美疲劳。

保证加盟商赚钱是所有招商的基石，否则盲目扩张很容易导致“其兴也勃焉，其亡也忽焉”.哎呀呀就曾遇到过这样的坎：2005年末，为了实现冲刺200家的目标，哎呀呀开始向大型超市大举扩张，一度突破200家，但结果却因为选址原因兵败山倒。此后，哎呀呀开始将选址的权力由加盟商自主选址统一收回总部，总部收取加盟商一笔4000元的选址押金，并派专业人员现场考察，直至合格为止。严格选择后，哎呀呀保证大多数加盟商能赚到钱，实行“811”原则，即达到80％赚钱，10％保本，10％亏本的目标，远远超过行业50％开店成功率的标准。

此后，哎呀呀的招商一马平川。2006年，哎呀呀店铺数量达到400家，开始有了逐鹿中原的底气。此后，品牌影响力和加盟店的口碑效应几何级传播，2007年哎呀呀店铺数量接近千家，零售总额达5.6亿元，业绩增长了200％!2008年底2000家，2010年底为3000家，继续以每天两家新店的速度稳步扩张，是肯德基开店的两倍，屈臣氏的6倍。

一朝登顶，哎呀呀已经超越竞争对手太多。

后台周转率

坐3000望10000，哎呀呀的招商已经步入自循环轨道，每天加盟的投资者如过江之鲫，叶国富是否会要轻松些了呢？

在记者的采访中，叶国富的电话不断，邮件不断，忙碌丝毫不减。而据下属透露，他至今坚持每天8点以前赶到办公室，比员工都要早。那么，他在忙些什么呢？“我们刚花1500万元在业内率先引进ERP管理系统，像做小饰品的，很少有人会出这么大的价钱。但规模做大了，后台管控如不加强，就会降低效率，甚至滋生问题。”叶国富描述着他最近的工作重心。

在“1”之上，整合“6”的企业，大多数是轻资产运行。产品不是自己生产，店铺大部分是加盟的，物流并非自建，这种模式之所以备受整合者推崇，优势在于轻装上阵，起跑快，前期加速度强劲。而且当连锁规模还不大时，涉及的“采购、仓储运输、订单处理、物流管理”等中间环节虽然也会存在不畅，但并不会立马凸显出来。

哎呀呀在佛山起家的时候，他们只需要面对50家供应商，几十家连锁店，而当规模增长到1000家店，供应商增加到400多家，采购量高达五六个亿时，集聚的物流损耗，成千上万款货品和数不清的订单使得管理的各种矛盾开始凸显。

首先是物流损耗如何减少。

对于小饰品而言，物流损耗在所难免，但如果连锁规模做大了，却可能引发加盟商的集体不满。传统的做法是，加盟商将物流耗损的商品返给总部，总部换成新货再发给加盟商。这个解决方案看似合理，但其实弊端很多：一是加盟商和总部常常就哪些破损是由于物流造成的而争执不下；二是换成新货再发给加盟商同样还是有物流损耗；三是往返运输耽误了时间，浪费了精力。如何解决这一顽疾呢？叶国富的想法直接而有效：物流损耗一般不超过一批商品的1％，与其来来回回地争执既伤了和气又耽误时间，还不如总部直接用现金把这1％的物流损耗补贴给加盟商。取消退货程序，1万元的货，总部直接补贴加盟商100元现金。这一来，双方皆大欢喜。

省却了退货程序，哎呀呀的资金周转率从业内平均的45天缩短到30天，这等于同行一个季度赚两次钱，哎呀呀就能赚三次。

其次是仓储周转如何快速。

对于花1500万元引进的ERP管理系统，叶国富显然不会让它成为摆设，而是寄予了厚望：“我们在ERP系统里每半个月进行一次进货量统计，哪些产品销量大，各个加盟商都能看到，便于他们及时补货订货。”哎呀呀卖的虽然是一二十元的小饰品，但是总额却高达18亿元，实现一个月仓储周转两次，就能让资金一个月内多周转一次，其资金周转率降到了20天。更重要的是，该系统不仅能解决眼前的对物流、仓储、店铺运营的及时保障，还具有很强的延展性，当连锁店向10000家增长时，系统升级会更容易，管理难题也不会成倍增加。

最后是订单响应如何及时。

连锁店最头疼的事是，想要的货没有，不要的货却发来了，今天急着要的货十天半月后才到。订单响应表面上是所有企业都非常关注的重点，但是如果没有物流和仓储的快速反应支撑，所谓优化也只能是缘木求鱼。

在哎呀呀的门店里，记者旁观了加盟商直接通过ERP系统采用网上订货、下单和结算的操作。叶国富透露，他们甚至在开发一款智能化的下单系统，根据门店的销售情况和流行趋势实现电脑自动下单，这样也可减少加盟商的主观误判。现在，店内每下一个单，物流中心都能对着仓位调货，总部都能看到，从而减少了时间成本和沟通成本。他们每周上新货的时间也是总部统一安排，采取错峰配货的方式，有的周一，有的周二，这样能避免在同一时间发货压力太大。同时，他们正在郑州筹建物流基地，加大对北方市场的快速响应。

订单的快速响应，使哎呀呀的资金周转率已经缩短到了10天。三个月时间，别人只赚两次，哎呀呀至少都能赚9次！

在整合“6”的产业链里，产品设计和零售终端的快速提升使哎呀呀获取的是品牌溢价，而通过优化“采购、仓储运输、订单处理、物流管理”等中间环节，哎呀呀收获的是管理收益。前者是产品更具粘性，卖更高的价格；后者使扩张的风险更小，成本更低，同样的钱可以做更多的事。

哎呀呀后台周转率优化

第一步，物流损耗：取消退货程序，直接补贴加盟商1％现金，资金周转率从业内平均的45天缩短到30天。

第二步，仓储周转：1500万元引进ERP管理系统，ERP系统里每半个月进行一次进货量统计，便于及时补货订货。仓储每月周转两次，资金周转率降到了20天。

第三步，订单响应：加盟商直接通过ERP系统采用网上订货、下单和结算的操作，上新货的时间由总部统一安排，错开高峰配货，减少了时间成本和沟通成本。资金周转率最终缩短为10天。

长大的诱惑

用6年时间，整合了小饰品业的“6+1”，冲上了中国饰品连锁品牌第一的宝座，紧接着而来的是无限诱惑。

资本的诱惑通常让创业者无法拒绝。叶国富就向记者透露：目前已经有多个风投在洽谈中，2011年下半年将会引入风投，加快扩张速度。哎呀呀目前正在进行股份制改造，计划2013年冲刺创业板，融资25亿元左右，2013年将会是哎呀呀股票值过100亿元，将连锁店数逐渐扩张到1万家的时间节点。此后，公司将尽快创建一个集设计、动漫、电子商务和物流于一体的创意产业园。未来将以中国为主要战场，向海外市场辐射，打造一个真正的全球饰品连锁品牌。

资本会加速企业的扩张，但同时也会放大企业家的野心。叶国富在资本的追捧之下会面临两个选择：一是纵向扩张，冷静地保持哎呀呀的“快时尚小饰品”的专注定位，把中国市场做深做透，然后进军全球；另一种是横向延展，多元化开发，从小饰品到创意产业园。前者是麦当劳的思路，成为全球巨擘；后者则是中国大多数企业的做法，也是曾经将小饰品视为小生意的老板们留给叶国富机会的原因。何去何从，决定了哎呀呀能走多远。

第二重诱惑是，在哎呀呀的门店里，产品早已从纯粹的小饰品发展为饰品、护肤品、彩妆、工具和精品五大类。虽然饰品在销售额方面已然占据主流，但是护肤品和彩妆在利润额贡献方面已经迎头赶上。并且增加了与施华洛世奇、浪莎等品牌入店合作。价格也从10元的小饰品时代过渡到以二三十元产品占主体，在与同行相比，已经没有价格优势。未来，哎呀呀非饰品的利润一旦超过饰品，是否会动摇饰品的核心地位，抑或其他品牌产品的入场费收入超过了自有品牌，它是否还会坚定地走自有品牌路线，甚至变成一个渠道品牌，如同国美、苏宁，也未可知。

第三重诱惑是，在区域扩张上，哎呀呀开始从根据地南方市场向北京、上海等一线发达市场进军，同时向陕西、内蒙等西北方拓展。不同的地域文化带来的产品选择会有很大不同，原有的买手思路和产品布局很可能会面临众口难调的压力。另外，不同地域的管理文化也会给哎呀呀一直引以为傲、保持“快时尚”高效运转的军事化管理，带来巨大的挑战。记者获悉哎呀呀饰品店加盟条件，叶国富曾去上海出差，顺道去上海分公司考察，发现他们8点半都没人上班，大发雷霆，后来才得知上海地区的作息时间是9点开始，这与广州8点就开始上班的快节奏生活有很大差异。

无限风光在险峰。哎呀呀的快速崛起也惊醒了梦中人，在百度搜索“哎呀呀”，在其后会冒出一大堆“伊呀呀”、“哈呀呀”、“唉呀呀”等模仿者，很显然、哎呀呀要想长期扞卫自己的领先地位，还得在模式上面不断创新。