依托百货渠道发展的中小服饰品牌该如何突破当下困境?

佚名 61 2022-12-23

“国内很多传统百货在过去的二十年占据了天时地利的位置,现今由于主城区交通停车不便,或者百货商场购物氛围过时,动线拥挤,再加上电商,微商,购物中心等更多的消费渠道的流行,百货商场自身面临经营难题。依托传统百货渠道生存的中小品牌,又该如何突破这种困境?”

依托百货渠道发展的中小服饰品牌该如何突破当下困境?

|一|

依托传统百货渠道生存的

中小品牌现在遇到哪些问题?

百货在很多消费者心目中是质量和品质的保证,所以百货品类价格相对于其他渠道是偏高的。但是随着购物中心,电商渠道的出线,各百货自身也面临转型。不同渠道的成本结构是不一样的,百货品牌在“走”出来时会在很多方面水土不服,更加考验品牌的营运能力和成本管理能力。

1.品牌影响力/规模:

百货品牌在线下没有形成规模效应,门店数量少,分布不集中,且分散,品牌知名度较低,核心会员少,会员忠诚度低。

2.公司人才结构:

(1)人才结构偏传统,基本岗位配置:研发/采购/财务/行政/营运/商品。甚至有些公司老龄化占比过高,整个公司内耗严重。

(2)公司内部有一定的思维固化,尤其是决策层的格局,视野等方面会有一定的局限性,比如不认同新的渠道;不敢大胆的投入;转型时目标不清晰,没有战略和统筹,决策失误等等。比如现在有一些百货品牌依托天猫渠道起势电商,但前期淘宝的特点是低客单占比高,业内流传很多卖家都是靠刷单和付费流量投入做起来的,实际并不赚钱。百货公司决策层听到后对市面上的营运失去了信任,公司在招聘天猫营运和搭建线上团队时宝宝服饰品牌,给到HR的标准是薪资要求,工作年限及相关的工作经历要求。从这些标准能看出决策层的信心不足。

3.品牌形象(产品/专柜/官微形象等):

(1)门店形象:百货品牌由于面积空间的局限性,一般都是以货厅的感觉呈现,门店设计普通。

(2)品牌VI、品牌LOGO、物料等很传统,甚至土气,和当下流行的时尚感不匹配。

(3)产品:以传统线下百货模式为主的大淑品牌,客群年龄结构偏大,产品的定位和设计一般都会偏成熟和保守宝宝服饰品牌,时尚度不够。

(4)品牌宣传渠道:传统品牌主要依托杂志合作/电视电影曝光/百货门店展示等等。对比线上,在官网维护/微信公众号/天猫店铺形象/小红书品牌号等消费者可以直接触达的渠道平台上形象不够精致,“人设”不清晰等等。

在传统的百货渠道里,其实看品牌进驻的楼层就知道客单价。这两年线下渠道招商难了很多,很多商场尤其是新兴的购物中心,卖场空置率挺高的。以前是品牌求着商场给个位置,现在是商场在找品牌。虽然如此,小品牌其实在选择门店位置,租金议价上,还是没有多大的空间,更多是被招商忽悠,陪跑。

依托百货渠道发展的中小服饰品牌该如何突破当下困境?

|二|

依托传统百货渠道生存

的品牌有哪些优势?

1.产品研发及供应链:

(1)有相对系统的产品研发体系。

(2)有配套成熟、品质稳定的供应链配合。

2.会员:有一定的粉丝基础。

3.积累了线下的渠道优势,有一定的数据累计。

百货品牌在品控方面其实还是很严谨的,有很严格的标准。一方面是商场本身有要求,会定期抽查品牌产品的质检报告,对于有质量问题的产品处理很严格。

依托百货渠道发展的中小服饰品牌该如何突破当下困境?

|三|

这类品牌转型有哪些方向?

转型会遇到哪些问题?以及如何做?

一个企业的企业文化在形成后,再想去改变已成型的思维方式是很难的。一方面需要外在环境的刺激,同时更重要的是内求,从内部开始打破和突破。品牌转型是一个系统,前期在转型时一定要有战略,有战术,不可盲目执行。

1.定位问题:

核心消费群体的画像? 竞标品牌有哪些?新兴的重点渠道有哪些?价格波段是否调整?产品线的拓展和延申,产品风格调整方向,等等?

2.渠道拓展:从传统品牌转向购物中心遇到的问题:

(1)拓展时商场数据真实性怎么获得?

一般商场提供的数据都有水分,最有效的办法是做真实的卖场调研,多问在场的营业员。

(2)品牌形象和购物中心的定位不匹配:

购物中心在拿品牌资料的时候,特别在意产品风格和门店形象;对于百货品牌最担心的就是产品老气和门店土气。大家如果上过冷芸老师的买手课,应该知道老师讲过购物中心店和百货店的区别。庄主在5年前听过课后,记下了框架,所以去年开始接触购物中心渠道的时候是有心理准备的,结果实际工作推进的时候,还是碰到了各种问题,基本上每个坑都踩过。

(3)品牌方人员招聘难:

这几年受疫情影响,新兴商场又多,服饰销售岗位属于“僧少粥多”的情况; 新兴品牌去新城市新卖场,薪资待遇如果不超过同类品牌,基本很难招到合适的人才。

(4)和甲方之间的沟通问题:

购物中心管理比百货要松散很多,基本上要依托品牌方的自我管理; 有些场次,同一个部门,话事的人太多,找不到核心负责人,相互推诿,沟通成本高。庄主最夸张的一次经历是,庄主有一套图纸,商场五个部门参与审核,每个部门的意见各不相同,导致在店铺临近开业20天时,图纸还没审核完毕。庄主当时让同事每次图纸交流都在工作群里沟通,商场相关的同事也在,跟紧进度,每次商场反馈的意见,我们会2个工作日内调整好并回复。到开业前1个月,发现图纸审核下不来,又去通过渠道总监反映情况。最后延期开业半个月,商场不收我们这半个月的租金,也没有对我们延期开业的行为进行处罚。毕竟还考虑到后续也可能还会有合作,不会主动交恶。

(5)销售不稳定的问题:

购物中心人流大,客质没有百货优,需要品牌方加强品牌宣传,推广,以及销售人员的培训来增加销售。以推广为例:小红书/抖音等内容平台,如何搭建班子,制定目标,考核及营运。对这种推广模式的产出不是很了解的情况下,公司不愿意投入。好的购物中心租金成本高,新兴购物中心客流不稳定;购物中心的营收是他收取的租金加提成,并不是卖场实际的销售额。

以产品价格波段和产品线为例:

我们在线下是1500+的价格,转型购物中心时,客群年轻,购买力也没有那么强,需要进行适当的价格波段的调整以及产品线的丰富。在供应商方面,庄主工作的上一家公司,从小做到一定体量的时候培养了很多供应商,虽然采购和跟单很辛苦,要和工厂老板交朋友用心去谈合作,真心换真心,积累稳定的供应商资源。但也有把供应商“养大了”后去接其他品牌的订单的,所以主要还是人的问题的,人对了,一大半的问题都解决了。

形象升级:

需要重新规划品牌的宣传形象,找关键词,找“人设”;根据商场定位及品牌自身的定位,设计品牌专柜形象。

比如华润置地万象系有三大购物中心体系:高端重奢万象城,街区+MALL时尚潮流万象天地,家庭体验购物中心万象汇。品牌需要根据新兴的购物中心的定位,去找准自己的渠道定位。比如中等收入新兴家庭的区域型购物中心里,吾悦偏大众的家庭休闲购物中心,爱琴海定位是城郊结合的大众家庭休闲购物中心。

另外在公司组织架构和管理问题上,新的渠道要匹配新的管理方式。如何指定目标,调整工作内容,完善考核机制等等,也十分考验公司的管理能力。

依托百货渠道发展的中小服饰品牌该如何突破当下困境?

|四|

转型成功的案例分析

依托百货渠道发展的中小服饰品牌该如何突破当下困境?

案例一:

某高端女装品牌R是公司的副线品牌,线下门店规模10家;价格定位1000+;风格定位偏个性化;年营业额小于2000万。线上初步启动,公司投入不大,月销大概2万以下。主要渠道自营门店+买手店+天猫。2022年初制定了新的战略,核心渠道偏重于线上。

公司现有问题:

(1)疫情三年导致服装库存积压比较严重;库龄高。

(2)线下受疫情影响,客流骤减,购物中心门店多,经营成本高。

(3)销售不理想,品牌周转资金被库存产品积压,新品研发投入减少。

针对这些问题,品牌做了一些调整。

线上,重点招聘懂线上相关平台规则的营运,构建团队,着力发展线上。注重天猫渠道优化维护,通过天猫+抖音,小红书达人直播带货,清库存,迅速回笼品牌资金。市场上打法其实大家都很清晰,做法都是那个套路。线下,关闭业绩不好,客流也在下降的购物中心店。在产品研发上更针对偏线上的渠道,重点研发。

成果:

10月线上销售额100万,11月双十一期间天猫销售额80万,目前店铺日均访客3000+粉丝2万。

案例二:

某女包品牌F的案例主要有关产品研发,优化问题:

1.产品线调整及价格波段调整(产品形象上和艺术家联名,博物馆合作,拉高品牌形象/价格定位上:从1500+调整到800~1500+,出399的引流产品;从原来成熟定位的经典线,电商线增加了一条年轻线,任命新的团队做,增加一条买手线,启动新的团队做)。

2.渠道上:积极拥抱新渠道,增加购物中心店,拓展抖音小店,小红书,和头部网红合作带货。

3.宣传上:和小红书抖音等达人合作,推广产品。

4.人员上:加强销售人员的培训,改变薪资结构,激发门店销售导购的热情。

5.会员管理:打通了线上线下的会员管理体系。

成果:

两年时间业绩增长200%。

这个案例二也是在调整的时候,增加了一两条产品线,没有贸然砍掉原来有销量,但是产品略显老气的线。这个品牌体量其实不属于小体量了,属于大体量的。中小品牌在转型的时候,一定要有重点,不能眉毛胡子一把抓。案例一就是好的例子,有节奏,有打法的。当然最重要的是找对人。现在依托百货渠道是不可能能做起来品牌了,百货渠道只能作为补充渠道之一。

依托百货渠道发展的中小服饰品牌该如何突破当下困境?

庄主总结

一、依托传统百货渠道生存的品牌现在遇到哪些问题?

1.品牌线下没有形成规模效应,门店数量少,分布不集中,且分散,品牌知名度较低,核心会员少,会员忠诚度低。

2.公司人才机构偏传统,甚至有些公司老龄化占比过高,整个公司内耗很严重。公司内部有一定的思维固化,尤其是决策层的格局,视野等有一定的局限性。

3.品牌形象产品/专柜/官微形象传统,时尚度不够。

4.品牌宣传渠道旧。

二、依托传统百货渠道生存的品牌有哪些优势?

1.产品研发及供应链:

(1)有相对系统的产品研发体系。

(2)有配套成熟的品质稳定的供应链的配合。

2.会员:有一定的粉丝基础。

3.积累了线下的渠道优势,有一定的数据累计。

三、这类品牌转型有哪些方向?转型会遇到哪些问题,以及如何做?

品牌转型是一个系统,前期在转型时一定要有战略,有战术,不可盲目执行。

1.定位问题。

2.渠道拓展,从传统品牌转向购物中心遇到的问题。以推广为例:小红书/抖音等内容平台,如何搭建班子,制定目标,考核及营运。

3.产品价格,转型购物中心时,客群年轻,购买力也没有那么强,需要进行适当的价格波段的调整以及产品线的丰富。

4.形象升级:需要重新规划品牌的宣传形象,找关键词,找“人设”;根据商场定位及品牌自身的定位,设计品牌专柜形象。

5.公司组织架构和管理问题。

四、转型成功的案例分析

案例一:

某高端女装品牌R是公司的副线品牌,线下门店规模10家,价格定位1000+。风格定位偏个性化。年营业额小于2000万。线上初步启动,公司投入不大,月销大概2万以下。主要渠道自营门店+买手店+天猫。

调整:

线上:天猫渠道优化维护:天猫+抖音,小红书达人直播带货,清库存,迅速回笼品牌资金。

线下:关闭业绩不好,客流也在下降的购物中心店。

产品研发:针对偏线上的渠道,重点研发。

案例二:

某女包品牌F:

1.产品线调整及价格波段调整。

2.渠道上:积极拥抱新渠道,增加购物中心店,拓展抖音小店,小红书和头部网红合作带货。

3.宣传上:和小红书抖音等达人合作,推广产品。

4.人员上:加强销售人员的培训,改变薪资结构,激发门店销售导购的热情。

5.会员管理:打通了线上线下的会员管理体系。

文字整理:张怀楷

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