“国内很多传统百货在过去的二十年占据了天时地利的位置，现今由于主城区交通停车不便，或者百货商场购物氛围过时，动线拥挤，再加上电商，微商，购物中心等更多的消费渠道的流行，百货商场自身面临经营难题。依托传统百货渠道生存的中小品牌，又该如何突破这种困境？”

｜一｜

依托传统百货渠道生存的

中小品牌现在遇到哪些问题？

百货在很多消费者心目中是质量和品质的保证，所以百货品类价格相对于其他渠道是偏高的。但是随着购物中心，电商渠道的出线，各百货自身也面临转型。不同渠道的成本结构是不一样的，百货品牌在“走”出来时会在很多方面水土不服，更加考验品牌的营运能力和成本管理能力。

1.品牌影响力/规模：

百货品牌在线下没有形成规模效应，门店数量少，分布不集中，且分散，品牌知名度较低，核心会员少，会员忠诚度低。

2.公司人才结构：

（1)人才结构偏传统，基本岗位配置：研发/采购/财务/行政/营运/商品。甚至有些公司老龄化占比过高，整个公司内耗严重。

（2)公司内部有一定的思维固化，尤其是决策层的格局，视野等方面会有一定的局限性，比如不认同新的渠道；不敢大胆的投入；转型时目标不清晰，没有战略和统筹，决策失误等等。比如现在有一些百货品牌依托天猫渠道起势电商，但前期淘宝的特点是低客单占比高，业内流传很多卖家都是靠刷单和付费流量投入做起来的，实际并不赚钱。百货公司决策层听到后对市面上的营运失去了信任，公司在招聘天猫营运和搭建线上团队时宝宝服饰品牌，给到HR的标准是薪资要求，工作年限及相关的工作经历要求。从这些标准能看出决策层的信心不足。

3.品牌形象（产品/专柜/官微形象等）：

（1）门店形象：百货品牌由于面积空间的局限性，一般都是以货厅的感觉呈现，门店设计普通。

（2）品牌VI、品牌LOGO、物料等很传统，甚至土气，和当下流行的时尚感不匹配。

（3）产品：以传统线下百货模式为主的大淑品牌，客群年龄结构偏大，产品的定位和设计一般都会偏成熟和保守宝宝服饰品牌，时尚度不够。

（4）品牌宣传渠道：传统品牌主要依托杂志合作/电视电影曝光/百货门店展示等等。对比线上，在官网维护/微信公众号/天猫店铺形象/小红书品牌号等消费者可以直接触达的渠道平台上形象不够精致，“人设”不清晰等等。

在传统的百货渠道里，其实看品牌进驻的楼层就知道客单价。这两年线下渠道招商难了很多，很多商场尤其是新兴的购物中心，卖场空置率挺高的。以前是品牌求着商场给个位置，现在是商场在找品牌。虽然如此，小品牌其实在选择门店位置，租金议价上，还是没有多大的空间，更多是被招商忽悠，陪跑。

｜二｜

依托传统百货渠道生存

的品牌有哪些优势？

1.产品研发及供应链：

（1）有相对系统的产品研发体系。

（2）有配套成熟、品质稳定的供应链配合。

2.会员：有一定的粉丝基础。

3.积累了线下的渠道优势，有一定的数据累计。

百货品牌在品控方面其实还是很严谨的，有很严格的标准。一方面是商场本身有要求，会定期抽查品牌产品的质检报告，对于有质量问题的产品处理很严格。

｜三｜

这类品牌转型有哪些方向？

转型会遇到哪些问题？以及如何做？

一个企业的企业文化在形成后，再想去改变已成型的思维方式是很难的。一方面需要外在环境的刺激，同时更重要的是内求，从内部开始打破和突破。品牌转型是一个系统，前期在转型时一定要有战略，有战术，不可盲目执行。

1.定位问题：

核心消费群体的画像？ 竞标品牌有哪些？新兴的重点渠道有哪些？价格波段是否调整？产品线的拓展和延申，产品风格调整方向，等等？

2.渠道拓展：从传统品牌转向购物中心遇到的问题：

（1）拓展时商场数据真实性怎么获得？

一般商场提供的数据都有水分，最有效的办法是做真实的卖场调研，多问在场的营业员。

（2）品牌形象和购物中心的定位不匹配：

购物中心在拿品牌资料的时候，特别在意产品风格和门店形象；对于百货品牌最担心的就是产品老气和门店土气。大家如果上过冷芸老师的买手课，应该知道老师讲过购物中心店和百货店的区别。庄主在5年前听过课后，记下了框架，所以去年开始接触购物中心渠道的时候是有心理准备的，结果实际工作推进的时候，还是碰到了各种问题，基本上每个坑都踩过。

（3）品牌方人员招聘难：

这几年受疫情影响，新兴商场又多，服饰销售岗位属于“僧少粥多”的情况； 新兴品牌去新城市新卖场，薪资待遇如果不超过同类品牌，基本很难招到合适的人才。

（4）和甲方之间的沟通问题：

购物中心管理比百货要松散很多，基本上要依托品牌方的自我管理； 有些场次，同一个部门，话事的人太多，找不到核心负责人，相互推诿，沟通成本高。庄主最夸张的一次经历是，庄主有一套图纸，商场五个部门参与审核，每个部门的意见各不相同，导致在店铺临近开业20天时，图纸还没审核完毕。庄主当时让同事每次图纸交流都在工作群里沟通，商场相关的同事也在，跟紧进度，每次商场反馈的意见，我们会2个工作日内调整好并回复。到开业前1个月，发现图纸审核下不来，又去通过渠道总监反映情况。最后延期开业半个月，商场不收我们这半个月的租金，也没有对我们延期开业的行为进行处罚。毕竟还考虑到后续也可能还会有合作，不会主动交恶。

（5）销售不稳定的问题：

购物中心人流大，客质没有百货优，需要品牌方加强品牌宣传，推广，以及销售人员的培训来增加销售。以推广为例：小红书/抖音等内容平台，如何搭建班子，制定目标，考核及营运。对这种推广模式的产出不是很了解的情况下，公司不愿意投入。好的购物中心租金成本高，新兴购物中心客流不稳定；购物中心的营收是他收取的租金加提成，并不是卖场实际的销售额。

以产品价格波段和产品线为例：

我们在线下是1500+的价格，转型购物中心时，客群年轻，购买力也没有那么强，需要进行适当的价格波段的调整以及产品线的丰富。在供应商方面，庄主工作的上一家公司，从小做到一定体量的时候培养了很多供应商，虽然采购和跟单很辛苦，要和工厂老板交朋友用心去谈合作，真心换真心，积累稳定的供应商资源。但也有把供应商“养大了”后去接其他品牌的订单的，所以主要还是人的问题的，人对了，一大半的问题都解决了。

形象升级：

需要重新规划品牌的宣传形象，找关键词，找“人设”；根据商场定位及品牌自身的定位，设计品牌专柜形象。

比如华润置地万象系有三大购物中心体系：高端重奢万象城，街区+MALL时尚潮流万象天地，家庭体验购物中心万象汇。品牌需要根据新兴的购物中心的定位，去找准自己的渠道定位。比如中等收入新兴家庭的区域型购物中心里，吾悦偏大众的家庭休闲购物中心，爱琴海定位是城郊结合的大众家庭休闲购物中心。

另外在公司组织架构和管理问题上，新的渠道要匹配新的管理方式。如何指定目标，调整工作内容，完善考核机制等等，也十分考验公司的管理能力。

｜四｜

转型成功的案例分析

案例一：

某高端女装品牌R是公司的副线品牌，线下门店规模10家；价格定位1000+；风格定位偏个性化；年营业额小于2000万。线上初步启动，公司投入不大，月销大概2万以下。主要渠道自营门店+买手店+天猫。2022年初制定了新的战略，核心渠道偏重于线上。

公司现有问题：

（1）疫情三年导致服装库存积压比较严重；库龄高。

（2）线下受疫情影响，客流骤减，购物中心门店多，经营成本高。

（3）销售不理想，品牌周转资金被库存产品积压，新品研发投入减少。

针对这些问题，品牌做了一些调整。

线上，重点招聘懂线上相关平台规则的营运，构建团队，着力发展线上。注重天猫渠道优化维护，通过天猫+抖音，小红书达人直播带货，清库存，迅速回笼品牌资金。市场上打法其实大家都很清晰，做法都是那个套路。线下，关闭业绩不好，客流也在下降的购物中心店。在产品研发上更针对偏线上的渠道，重点研发。

成果：

10月线上销售额100万，11月双十一期间天猫销售额80万，目前店铺日均访客3000+粉丝2万。

案例二：

某女包品牌F的案例主要有关产品研发，优化问题：

1.产品线调整及价格波段调整（产品形象上和艺术家联名，博物馆合作，拉高品牌形象/价格定位上：从1500+调整到800~1500+，出399的引流产品；从原来成熟定位的经典线，电商线增加了一条年轻线，任命新的团队做，增加一条买手线，启动新的团队做）。

2.渠道上：积极拥抱新渠道，增加购物中心店，拓展抖音小店，小红书，和头部网红合作带货。

3.宣传上：和小红书抖音等达人合作，推广产品。

4.人员上：加强销售人员的培训，改变薪资结构，激发门店销售导购的热情。

5.会员管理：打通了线上线下的会员管理体系。

成果：

两年时间业绩增长200%。

这个案例二也是在调整的时候，增加了一两条产品线，没有贸然砍掉原来有销量，但是产品略显老气的线。这个品牌体量其实不属于小体量了，属于大体量的。中小品牌在转型的时候，一定要有重点，不能眉毛胡子一把抓。案例一就是好的例子，有节奏，有打法的。当然最重要的是找对人。现在依托百货渠道是不可能能做起来品牌了，百货渠道只能作为补充渠道之一。

庄主总结

一、依托传统百货渠道生存的品牌现在遇到哪些问题？

1.品牌线下没有形成规模效应，门店数量少，分布不集中，且分散，品牌知名度较低，核心会员少，会员忠诚度低。

2.公司人才机构偏传统，甚至有些公司老龄化占比过高，整个公司内耗很严重。公司内部有一定的思维固化，尤其是决策层的格局，视野等有一定的局限性。

3.品牌形象产品/专柜/官微形象传统，时尚度不够。

4.品牌宣传渠道旧。

二、依托传统百货渠道生存的品牌有哪些优势？

1.产品研发及供应链：

（1）有相对系统的产品研发体系。

（2）有配套成熟的品质稳定的供应链的配合。

2.会员：有一定的粉丝基础。

3.积累了线下的渠道优势，有一定的数据累计。

三、这类品牌转型有哪些方向？转型会遇到哪些问题，以及如何做？

品牌转型是一个系统，前期在转型时一定要有战略，有战术，不可盲目执行。

1.定位问题。

2.渠道拓展，从传统品牌转向购物中心遇到的问题。以推广为例：小红书/抖音等内容平台，如何搭建班子，制定目标，考核及营运。

3.产品价格，转型购物中心时，客群年轻，购买力也没有那么强，需要进行适当的价格波段的调整以及产品线的丰富。

4.形象升级：需要重新规划品牌的宣传形象，找关键词，找“人设”；根据商场定位及品牌自身的定位，设计品牌专柜形象。

5.公司组织架构和管理问题。

四、转型成功的案例分析

案例一：

某高端女装品牌R是公司的副线品牌，线下门店规模10家，价格定位1000+。风格定位偏个性化。年营业额小于2000万。线上初步启动，公司投入不大，月销大概2万以下。主要渠道自营门店+买手店+天猫。

调整：

线上：天猫渠道优化维护：天猫+抖音，小红书达人直播带货，清库存，迅速回笼品牌资金。

线下：关闭业绩不好，客流也在下降的购物中心店。

产品研发：针对偏线上的渠道，重点研发。

案例二：

某女包品牌F：

1.产品线调整及价格波段调整。

2.渠道上：积极拥抱新渠道，增加购物中心店，拓展抖音小店，小红书和头部网红合作带货。

3.宣传上：和小红书抖音等达人合作，推广产品。

4.人员上：加强销售人员的培训，改变薪资结构，激发门店销售导购的热情。

5.会员管理：打通了线上线下的会员管理体系。

文字整理：张怀楷