靠轻资产模式做大的海澜之家，靠什么做强？

01、海澜之家换帅

干满今年，周建平就60岁了。18岁就开始做生意的他，已投身商海42年。

11月25日，海澜之家发布公告称，创始人周建平由于个人原因，向董事会申请辞去公司第八届董事会董事长、董事及董事会战略委员会主任委员职务。

辞职后，周建平将不再担任公司任何职务。同时选举周立宸担任公司第八届董事会董事长、战略委员会委员、战略委员会主任委员。

当天，周建平在演讲中称，“我不能把事情全部一个人做完，我希望我和海澜人共同建立美好的企业环境、品牌精神、企业文化、员工氛围，能在今年疫情以来最困难的时刻，让周立宸去磨炼，扛起这份担子。”

不过，海澜之家公告显示，在儿子周立宸接班后，周建平仍维持着对海澜之家的控制权。

在周建平与周立宸签署的《股权转让协议》中有这样的约定，“自双方交易交割日起，为保持海澜控股及海澜之家控制权的稳定，双方将在海澜控股及海澜之家的经营决策中保持一致行动。”

《协议》还显示，“若双方经协商无法达成一致的，双方同意应以周建平先生的意见为准，周立宸先生在行使相应表决权时应与周建平先生保持一致，维护周建平先生的控制地位。”

此前，在周建平的安排下，周立宸已在海澜之家历练八年之久。

2012年，在上海挚信资本工作两年后，周立宸回到了海澜之家，分别接管了海澜之家广告部、信息中心、电子商务等部门。2014年，周立宸开始以集团副总裁的身份公开露面。2017年周立宸担任集团总裁，当时周建平还为儿子写下四个大字：建功立业。

二代接班人的身份，不仅意味着财富，更意味着责任和压力。

在中国服装协会刚刚评出的“2019年中国服装行业百强企业”中，海澜之家的营收和利润总额均居行业首位。与此同时，库存高企、品牌老化等问题成为困扰这家企业的难题。

数据显示，2015年以来，海澜之家连续5年库存超过80亿元；2019年，海澜之家净利润同比下降7.07%。2020年上半年，海澜之家净利润同比下降55.52%。

此次换帅，外界更为关注的是，这能否解决海澜之家目前的困局？

02、低调的探路者

相对于国民品牌海澜之家，它的创始人周建平显得神秘低调。

1978年，18岁的周建平没参加高考，而是做起了小生意。他开过照相馆、饭店、茶楼，什么赚钱做什么，短短几年，便积累下数万元。

1988年，28岁的周建平拿出做生意赚来的30万元，承包了濒临倒闭的新桥镇第三毛纺厂，带领18名工人开始创业。当时的他放出豪言：钱，我来出；风险，我来担；企业办成了，是集体的；办砸了，就算我交的学费！

1991年，周建平在杉杉西服仓库门口看到了排成长龙的拉货队伍，意识到西服热销必将带动巨大的精纺市场，他果断做出“全面抛弃粗纺，转做精纺”的战略调整。

在周建平的带领下，经过8年左右时间，新桥镇毛纺厂发展成为总资产达55亿元人民币、职工5000人及年产销10亿元的大型企业集团——江苏三毛集团公司。

靠精纺面料做大之后，周建平在1997年开始打造自己的服装品牌。认识到职业装定制没有应收账款和三角债，他将目标锁定在以金融系统为代表的机构用户身上。

那时的周建平已有很强的品牌意识。2001年，不顾几位元老的强烈反对，周建平将“三毛”改为“圣凯诺”，在他看来，后者“有舶来品的洋气，感觉更高档。”

为了打响圣凯诺知名度，周建平花700万元请来梁朝伟做形象代言人，还动用自己的凯迪拉克去上海接机。

经周建平的包装和大力推广，圣凯诺品牌一面世，就收到了各地经销商打来的电话，要求做品牌代理。但周建平却始终坚持只面向机构用户，由于销路稳定，公司始终保有充足的现金流，并成为这个细分市场的领导者。

2001年，周建平带领企业进行股份制改造，同年，将公司更名为海澜集团，寓意“以海阔天空之博大，创波澜壮美之事业”。海澜集团成立之后，做过面料加工、服装生产、品牌运营的周建平，开始寻求新的转型，恰好此时，优衣库给了他灵感和思路。

2002年年初，周建平在日本考察市场时，优衣库品种丰富、价格亲民的服装自选超市给他留下了深刻印象。据说在回国的飞机上，周建平已产生了一个强烈的念头：自己也要按照这个路子卖衣服！

回国后，周建平很快成立了江阴海澜之家服饰有限公司，并结合当时男装品牌匮乏的市场情况，定位走男装路线。

2002年9月，海澜之家第一家门店在南京中山北路正式开业。“男人的衣柜”“一年逛两次海澜之家”的广告语，让海澜之家迅速在男装市场打开知名度。

2014年，是海澜之家的高光时刻。这一年，海澜之家借壳凯诺科技上市，市值超过400亿元人民币，一举成为A股最大的服装企业。在2014福布斯中国富豪榜上，周氏家族以净资产269.3亿元人民币位列榜单第23位，周建平也因此成为国内服饰零售行业的首富。

同年9月，在海澜之家投资者见面会上，周建平发表了进军全球化的演讲，演讲中周建平称，“我要和优衣库拼了！”

一语激起千层浪。过后，周建平对媒体解释称，一是优衣库主打男女基本款，与定价亲民化、同样经营男装休闲服饰的海澜之家的顾客群存在交叠；二是原本主打一线城市、多在大型商场内开设专卖店的优衣库，已宣布未来大力拓展二三线城市，而这正是海澜之家的主要客源地，双方势必出现竞争。

03、海澜改变了什么？

对于自己一手创办的海澜模式，周建平有着近乎偏执的自信，甚至不容任何人质疑，“你们质疑，是你们看不懂海澜之家，海澜之家的模式在中国独一份，没有人能模仿。”

那么，周建平所谓的“没人能模仿”的海澜模式，究竟有哪些独特之处？

海澜模式，可以理解为主要是通过流量思维和品牌运营，吸引上游供应商和下游加盟商的合作，实现轻资产发展。在这种模式下，海澜之家只做产品策划、品牌管理、供应链管理、营销网络管理，将产品设计、生产制造、运输配送、门店建设等都外包了出去。

在海澜之家与供应商签署的采购合同中，包含着不可退货模式和可退货模式。可退货模式下，公司与供应商在采购合同中约定，产品卖出去后，逐月与供应商进行货款结算，适销季结束后仍未实现销售的产品，可剪标后退还给供应商，由其承担滞销风险。

可退货模式下海澜之家服饰，可以赊销和滞销可退货的条款，让海澜之家能够以最低的成本和风险从供应商拿货。问题是，供应商为什么要接受海澜之家的条件？

一是海澜之家线下门店的流量优势。2014年-2019年，海澜之家门店数量从3348家增加到7254家，快速增加的门店数量，不仅保证了客流量，同时也形成了庞大的销售数据，这对于供应商而言，都是非常有力的谈判筹码。此外，在可退货模式下，海澜之家通常会以相对较高的价格向供应商采购。对于该模式下滞销的尾货，也可以由海澜之家旗下品牌“海一家”向供应商折价采购并进行二次销售，帮助供应商应对滞销风险。

财报数据显示，这种可退货模式占据了海澜之家存货的半数以上。2018年、2019年，可退货模式库存分别为49.23亿元、46.77亿元，分别占比55.9%、55.6%。

海澜之家为供应商搭建了一个面向市场的汰选机制，让差的供应商主动淘汰，而对于好的供应商则提供更多的支持，保证他们的订单更充足。由于供应商的盈利与终端零售挂钩，从自身利益考虑，他们也会主动从设计、产品质量等方面提高产品的竞争力。

在周立宸看来，这是公司比较成功的一点，也是被诟病和质疑的一点。“我们这个模式就是，卖得好笑哈哈，卖不好我找他（供应商）合作他都不来。”

对于下游加盟商，周建平主要采取“所有权与经营权分离”的类直营合作模式。加盟商只需承担加盟租金与流动资金，门店的运营管理完全交给海澜之家海澜之家服饰，卖不掉的商品可以退回总部，不必承担商品滞销的风险。

与其他品牌商相比，海澜之家近乎“宠溺”的“全托管”加盟方式颇有吸引力。据称，2018年上半年，海澜之家加盟店在全国布局完成，仍有几千名想开加盟店的人在排队等号，只有等到期的加盟店不再续约时，才可能有新的名额。

对于线下加盟店，周建平管控得十分严格。曾有个加盟商想在柜台摆个发财猫，被门店督导一口回绝，理由是与品牌形象不符。“我们的强权只体现在原则问题上，事实上在日常经营中，我们很懂得为加盟商着想。门店一个合同为五年期，续签率达到98%以上，这足以说明一切问题。”周建平说。

有了供应商和加盟商在后面支持，周建平提出的“利用别人的生产设备、工人及厂房打造自己服装连锁品牌”，这个曾被视作异想天开的设想成为现实。无需投入厂房、设备和工人，海澜之家就能实现上百亿的年销售额。

海澜之家通过“平台+品牌”的连锁经营模式，为合作品牌创造了一个共享的运营平台。对于上游的供应商，海澜之家像小米一样，扮演了一个资源整合者和品牌运营者的角色；对于下游加盟商而言，海澜之家又像阿里一样，为众多加盟商提供了面向终端市场的渠道。

不过，在这种发展模式下的海澜之家，也未能走出重营销、轻产品的行业通病。

海澜之家披露的财报数据显示，2017年、2018年海澜之家的研发费用只有2504万元、4902万元，相对182亿元与190.9亿元的营收，占比只有0.14%与0.26%；与研发费用相比，2018年海澜之家广告宣传费高达6.27亿元人民币，为同行的5-10倍。研发费用不足，导致海澜之家旗下快时尚品牌黑鲸曾被指责为“爆款的搬运工”。

在服装行业，吃这种亏的企业并不少见，通常是靠广告拉升销量，但由于产品缺乏风格与差异化，往往是销量和库存一起涨，当库存积累到一个临界点，就会开启营收下降和业绩低迷的“亏损模式”。

2011年，美特斯·邦威迎来巅峰时刻，营收达到了99.45亿元，仅差一步便可破百亿，然而也是在这一年，由于库存问题，开始频繁清仓和大量关店。据《商学院杂志》报道，2012年到2016年的5年间，美特斯·邦威先后关闭了1500多家门店。为了消化库存，2012年，美特斯·邦威开设了300多家折扣店。受库存影响，自2014年开始，美特斯·邦威的营收一直在60多亿元徘徊，2019年为54.63亿元。（拓展阅读：“不走寻常路”的美邦，迷路了）