本报讯（记者陈诚 冯欣楠）2009年正式与红人签约担当总经理，李晓平在武汉“磨合”近两年。昨日他透露，两年的磨合渡过“权、钱、人”三关。

红人服饰董事长唐冠颐坦陈，最初很多年，寻找职业经理人的标准是错误的。“那时候，希望找到一个大能人，又对企业很了解，对行业了解，拥有行业资源，还要有热情，有责任感，能吃苦红人服饰，还得比自己行，这样的人根本不存在”。

从2004年到2008年，红人服饰花了很多成本，在职业经理人上面走过许多弯路。“最终，碰到了李晓平”。

在唐冠颐这个服装界摸爬滚打20多年的“老行家”眼中，李晓平的专业并不合格， 他不懂女装，没见过什么面料，也没有设计理念。按过去的思路，这个人完全不合格，“但是他懂管理”。

李晓平认为，油瓶倒了不要马上去扶起来，而是去找瓶子倒的原因，然后建立一套预防机制，防止瓶子再倒”。

通过磨合，唐冠颐认识到，职业经理人不是找“全能人”红人服饰，而是引入一种管理模式，只要这个模式运作得当，董事长完全可以放手，实现经营者和投资人的角色分离。

将自己一手壮大的企业交给别人管理，任谁都可能不放心，特别是财务大权。如何能让老板放心交出权力？

李晓平在红人推行预算化管理。所谓预算，就是年初即制定各个部门的工作计划和用钱计划。这在家族式企业是件困难事，毕竟许多年都是老板一支笔说了算，小到一把扫把都需要申报批准，“老板不堪其扰，员工也只会‘等、靠、要’，看老板的脸色行事，很难发挥主观能动性。”

2009年起，李晓平在红人内部推行工作计划与财务预算管理，通过流程化的运作，使红人上下管理变得顺畅起来。由于一切的花费都采取预算化管理，资金用度透明起来，唐冠颐也从亲力亲为和琐事中解脱出来，乐得放权。