将增长的希望更多寄予海外市场，和日本本土现状有关。疲软的日元汇率已经对日本经济产生结构性挑战，并在过去两年造成了前所未有的贸易逆差。日本国内通胀创下40年来新高，日本经济产业省的报告指出，消费者特别减少了在服装和配饰方面的支出。

在这样的背景下，海外，尤其是中国，成为优衣库最关键的增量市场。但相比优衣库在东南亚的高歌猛进，在中国面临的难题显而易见：过去几年里，外资品牌在中国的竞争环境正在发生变化，中国这个庞大的市场催生了大量本土竞争者，直接影响消费者行为。

柳井正对“竞争者”有自己的定义。相对以SHEIN为代表的国际国内市场上层出不穷的、同行业的模式和技术创新，柳井正相信品牌的个性和定位更加重要。他认为SHEIN主要是追求时尚趋势，而优衣库与之有很大的不同。

独特的定位，曾经让这家诞生于经济下行期的企业不仅成功“过冬”，还在日本30年的通缩期间实现了飞跃。

和追赶流行趋势的其他快时尚品牌相反，优衣库生产的是“以可持续为目标的服装”。柳井正对此有一个形象的表述：“优衣库最大的追求和理想，就是不做穿一次便扔掉的服饰，而是可以穿一辈子的品质衣服。”

为消费者提供质量优良、价格合理的产品，这种理念迎合了消费者在经济衰退期个性化意识淡化、追求性价比的心态，让优衣库在上个世纪末重塑了日本的服装行业，也让柳井正成为了日本首富。

两年前，谈及新冠疫情影响时，柳井正对媒体表达了乐观态度：“一个时代已经过去了，疫情可能是迎来新时代的契机，我是有这样一个期待的。”

对优衣库来说，这确实是一个全新的时代——崛起于日本通缩年代的优衣库，目前面临的是该国40年来最严重的通胀。不过对于诞生在“寒冬”中的优衣库来说例外服饰旗舰店，时至今日，抵御严寒的方式不再只是它的轻羽绒。

您曾经透露在中国市场的目标，是开设3000家店铺。但疫情和国际关系的不确定性、喧嚣的舆论场，带来了巨大的生产经营、税收和品牌的风险，您觉得这个目标还能实现吗？

柳井正：我们觉得优衣库在中国目标开3000家店铺还是不够的。因为按照人口比例来算的话，日本有1.2亿人口，我们已经开了800多家店铺了。中国有14亿人口，而且未来发展的势头还很足，所以我们认为3000家店铺是我们一个最低的目标。我们不是说只开3000家店铺就成功了，就结束了，我们重视的是人才培养。也就是说这3000家店铺分别都要有非常坚实的经营基础，每一家店铺都能够让来购物的顾客得到最高的满足，所以我们的店员和店长需要是可以自发地、自觉地、自立地去从事经营，我们的目标是这样的。

您觉得要实现开3000家店铺的目标，最关键的一点是什么？

柳井正：我觉得最终的关键还是在于人才，如果我们的员工不是世界第一的话，我们这个企业也不可能成为世界第一。那么这个人才，包括我们的经营团队，他们要有自主的、自立的经营头脑。不光是店长这样的领导者例外服饰旗舰店，还包括我们的每一个店员，因为如果我们在中国有3000家店铺的话，店员每天要一件一件地把衣服卖出去。

另外，人才也是要基于信息化的，因为现在是一个信息化的时代，经营要以信息为基础，而且现在电商和实体店铺已经是无缝连接了。要在这个基础之上实现最好的经营，我觉得我们关键还是在于人才。

以10年为期，请您预测一下优衣库消费者的消费行为将发生什么重要转变？未来门店的最终形态会是什么？

柳井正：我认为我们所有的店铺，在全球每一家店铺都要成为当地不可或缺的一个存在。比如，在未来，你可以通过电商在我们仓库里随时买到你想要的商品，没有任何缺货的情况。在我们的实体店，你也可以通过一些虚拟的科技来选择我们的服装。目前我们优衣库最先进的店铺我认为是伦敦律政街店，我们希望把他们的模式推广到全球所有店铺。同时要不断地通过打破重建来更新我们的店铺，让虚拟空间和实体店铺有一个更好的融合。

另外，我们有一句话叫做“店铺它是为顾客而存在的”，它不是为了我们企业经营者，不是为了我们的股东，也不是为了我们的员工，而是完全为了顾客而存在的，所以要让顾客能够得到超出他期待的惊喜，否则我们这个店铺是无法生存下去的。因此虽然我们的店铺在不断的增加，但是在未来，我们要努力让每一家店都成为被消费者选择的店铺。

作为企业领袖，驾驭危机已成为其职责的核心命题之一。从人类历史的过往以及当下的危机中，您认为我们学到的最重要的一点是什么？

柳井正：我认为危机同时也是机遇，因为越是处于危机的情况下，人越是要思考如何才能生存下去。这不光是一个经营问题，也是我们的员工，我们的组织，包括每个经营者都要思考的本质性问题。目前全球都处于危机的状态，而我们是一家全球企业，我们在各个国家也要成为代表各个国家的一个品牌、一个企业。为了在全球实现和平，让每一个人都能够充满活力、充满自信地去工作，就要通过我们的店铺去帮助实现这样的愿景。越是处于危机的处境之下，越是要带着希望去工作，这样才能打破和克服危机。（财富中文网）

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